强化沟通普及人才理念
自从杨劲到中信地产开始，他就跟公司的高管保持着非常充分的交流沟通。一方面他主动倾听每一个分管业务的副总裁对公司人力资源建设的思路和想法；另一方面，又利用自身掌握的人力资源专业的一些理论、工具和方法积极地去影响他们。杨劲认为，对一个重组起来的公司而言，倡导和培育一种氛围、一种文化特别重要，而他倡导和培育的是尊重人才、开发人才的氛围。他为整个中信地产的用人理念及人才战略规划了一个非常形象的大厦模型，借用中国传统文化的语言，深入浅出地做出了阐述——作为屋顶的是“大匠无弃材”的用人理念，强调用人要扬长避短，发挥优势。作为地基的是“地薄者，大物不产；水浅者，大鱼不游”，强调文化的包容性，给不同背景的人才构建一个良好的生态环境。中间则是人才开发方法论，比如，“常格不破，大才难得”，强调的是在人才选育用留方面的机制创新；“不限资品，但择有材”，强调不拘一格的用人原则；“阶段性用人或人才阶段论”，强调以动态的视角任用和调配人才。在不断的努力下，他的思路和做法逐渐获得了整个公司高管层的强烈支持和认同。
杨劲知道，要想提升人力资源管理的地位，只是影响高管还不够，因为具体的事情都是中基层人员在做，所以，他也积极地通过培训和座谈交流，在公司核心骨干团队中宣导、普及人力资源管理的理念。每每遇到各种会议契机，杨劲都会把他的“施政方针”不厌其烦地进行阐述，让大家逐渐地了解公司的文化和用人理念，进而潜移默化地转移到他们的日常工作行为中。
身先士卒推动组织变革
杨劲在中信地产的五年，也正是中信地产重组、整合、管控体系构建、大规模人员调整配置等组织变革的五年。这五年对于杨劲来说也是举步艰难的五年，作为组织建设和人力资源的负责人，一方面要通过统一思想、建设文化达成团队的共识，另一方面需要根据公司的战略构建合理的母子公司管控定位、管理层级、组织架构、责权划分、制度流程体系和业绩管理体系，最为艰巨和复杂的是需要在人员的优化配置中设计合理、可实施的方案和机制，处理大量棘手、复杂的人员安置整合和劳动人事关系。组织的变革意味着利益格局的重新分配，势必会形成一定的阻力，面对困难甚至是刁难，面对流言蜚语，他总是鼓励他的工作团队以淡定从容的心态面对所有的问题和困难，心底无私天地宽，做人力资源的人需要有身先士卒的勇气、不畏他言的气魄，更有矢志不移的信心和决心。
坚定推进构建绩效文化
正如在集团公司的想法，杨劲认为企业一定是以盈利为目的的，以股东价值最大化为目标的，在重组后的中信地产也必须坚定地推行绩效管理，严格以业绩为导向。不过他也坦言：“这个做法在当时是挺难的，因为重组以后，不同公司的人整合到一起，原有的业务模式、管理方法、人际环境等都存在差异，所以在考核工具的选用，评价方式的确定等方面都需要做很多的思考。绩效管理的五个步骤——计划制定、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈和绩效运用，我们在每一个环节中都力求做到合理、合情、到位。”
在绩效结果的应用方面，强调一定要拉大薪酬激励的差距，打破“大锅饭”。杨劲举例，如果两个职级相当的人，比如两个业务经理，干得好的，年底给奖金20万元，干得不好的给18万，表面上看有差异，但这样做的结果一定是明年拿20万的不好好干了，因为他会觉得我干不好也有差不多的奖金，为什么还那么拼命干呢？反过来看，如果干得好的给20万，干得不好的只给5万或更少，那么他明年一定得拼命干，努力拿到20万。所以，中信地产绩效奖金的差距很大，做得好和做得不好的奖金差距可能是数倍。
这种通过分配杠杆拉开绩效奖金差距，对绩效结果运用的强烈关注，使得每位员工都树立起危机意识和学习意识。大家对于人力资源部的看法从最初的不配合、不支持，转变为主动配合，甚至感谢HR设计了这种制度，让自己的业绩、能力、收入都在不断提升。
内外兼修打造雇主品牌
杨劲心里非常清楚，不断地吸引外部人才，留住优秀员工，是人力资源部门体现价值的重中之重。而这其实就是要做好雇主品牌建设工作。
雇主品牌建设有内外两个方向，在针对外部潜在员工的雇主品牌宣传方面，可以借助第三方专业的力量。杨劲为了做好全球招聘，找了世界知名的广告公司策划了详细的广告推广方案，策划最能吸引人的亮点。
针对内部员工的雇主品牌建设，员工的体验和管理模式十分重要。中信地产确定了清晰的两级管控模式和相对应的制度流程体系，比如总部，不管是规划、设计、营销，还是人力资源管理，都有比较清晰的责权分工及流程作为指引。因为一个员工加入一家企业，如果他感受到的是这个企业管理混乱，或者责权不清晰，就很容易对企业产生动摇。
另外，杨劲在公司积极倡导对内部人才的培养。具体有以下几个做法：
第一，入职引导做到位。对于新员工，公司有一套清晰而规范的入职指引办法。
第二，对于新招的应届毕业生，总部制定了“飞鹰计划”，要求他们到项目公司锻炼，先是一年，可以延长一年，然后自己再做选择。
第三，针对特定人群，有很多不同的计划。比如对从来没有操盘经验的管理者，或者缺乏系统管理经验的操盘者，分别设有“银狐计划”和“雪狼计划”等人才培养方案。
第四，公开竞聘。公司曾拿出100余个岗位进行竞聘，包括部门、子公司总经理和副总经理，竞聘效果很好。这让员工感觉到，除了在公司内部正常晋升、提携、成长之外，整个集团还会为员工创造更多让自己展示才华的机会。
第五，尊重员工的流动意愿。公司一直主张，要让员工在这里工作感到快乐，业绩等于能力和激情的叠加，光有能力而没意愿，是不可能创造出好绩效的。所以，假如员工想在公司内部流动，只要有哪个分公司同意接收，原公司也同意放人，就可以顺利跳转。
第六，异地晋升计划。因为房地产行业比较特殊，地域跨度大，对于较为艰苦地方的项目，只要员工愿意去，并经过专业能力和综合素质的评估，合格者就会在职位上给予提升。
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