作为金立年轻化的重点，ELIFE这个品牌的媒介投放经历了“传统媒体——完全数字媒体——数字+传统媒体”的一轮试错。
刚开始，是上其最熟悉的传统电视媒体。从2011年中开始，金立ELIFE先是签下当红年轻偶像阮经天、尹恩惠代言，并频频见诸各大卫视当红娱乐节目，如湖南卫视《挑战麦克风》、CCTV《非常6+1》、江苏卫视《非诚勿扰》、浙江卫视《非同凡响》等。
它带来的问题是：大家还是记住金立，忽略ELIFE；营销对象与行为的年轻化并未到来。
为此，卢伟冰一度十分苦恼。“E6之前我们推了好几款产品，但没有信心推得那么高，就是因为没有抓住消费者，这是个很大的一个问题。”
之后，在E6的推广上，金立狠下心一步到位，全投数字媒体。两千万冠名投入的腾讯视频联合出品自制剧《快乐ELIFE》、关锦鹏导演阮经天主演、《中国合伙人》张骥编剧、《钢的琴》周书豪摄影、《中国合伙人》许月珍监制的微电影（《幸福ELIFE之给爸爸的照片》……
然而，在媒体认知度层面，又出了问题。相对于传统媒体，单项网络媒体的覆盖人群，还是太少。
“通过2013年的尝试，我们想清楚的一点是：不要把媒体划分为电视媒体、平面媒体、数字媒体，而是要研究分类用户的生活空间、娱乐空间、工作空间，依据他在哪个空间来去做传播；同时研究他在不同空间里面的行为方式，依据他的行为去做沟通。如果说2013年是我们的思考阶段和营销探索阶段，那么2014年将是大规模的实践阶段。”
因此在2014年，金立ELIFE新品S5.5进行了一系列的大规模的整合营销：《最强大脑》冠名、电梯分众媒体投放、电影院前贴片、各种形式的互联网投放。
一个遗憾是ELIFE还是无法从人群属性上定义它的购买者，除了年轻，似乎没有其他的性格标签。“我需要一个从产品到人群，人群到产品这样的过程。”卢伟冰向记者解释，他们无法一下子去定义ELIFE就是一个什么样的人群。
渠道感悟
“现在ELIFE在电商渠道的产品销售，占总销量的10%。而业界传统厂商的平均水平是15%左右。”
在过去10年里，金立通过区域总代模式，覆盖了全国5万多家销售网点，近600家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。这个庞大的渠道体系，为金立历经几轮手机周期而不倒，立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”，渠道如何变化？
一个重要变化是，线下开设直营体验店。在这些店面，销量不成为考核标准，顾客的体验满意度才是标准。“未来你要先让消费者体验，体验了之后，他可以自由选择在网上买还是在门店买。像以前促销送礼品，礼品必须跟着货下去，还容易出问题；线上线下打通后，消费者到网上领礼品，直接快递寄到家。当然这种体验店必须直营，否则无法保证服务质量。”
在电商渠道，卢伟冰向记者表明两个原则：
第一，不会单独去为电商去做产品。
第二，不会单独为电商去做价格。线下卖多少钱，线上就卖多少钱。
卢伟冰预测，随着线上“引流”成本的剧增，电商效率已经出现降低趋势；线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠，当两个模式的成本和效率接近时，就形成了一个平衡，“电商最终占比的极限或许是20%”。最终，消费者不会再严格界定线上还是线下，他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌，而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。
【相关链接】IUNI：孵化一个完全互联网下的蛋
3月18日，IUNI在北京举行发布会，正式发布了旗下首款智能手机产品——IUNI U2。它顶着“小米第二”的名头，吸引不少人关注。
IUNI是一个互联网手机品牌，包含电商平台、用户参与、品牌社区、自有ROM等。IUNI品牌的团队，是一批从各大知名互联网公司中走出来的创业者所组成，涵盖了产品设计、ROM研发、电子商务、数字营销和社区运营等不同领域。
虽然业界都在把IUNI当做金立在“小米”领域发力的子品牌，不过卢伟冰表示，除了资金投入、共享供应链与社会服务渠道外，IUNI将完全独立运营。
【关于卢伟冰】成功失败都是自己的，我们就是这群幸福的人
我是一个追寻内心感觉的人。一路走过来，我发现自己一直在追求一些内心想做的事情。
出生在山东胶东的我，小时候家里条件并不好，从小学四年级我就开始一直是第一了，但是在初中要毕业的时候家里人还是劝我考中专，这样能分担经济负担。多亏我姐姐劝我不要走她这样的老路，我才读了高中。
清华毕业后，许多同学都出国，我大二也考了托福，但是想到出国还要学并不喜欢的化学专业，最后还是放弃了；当时的选择是国企还是外企？清华要去外企还是很容易的。我选择了前者，最终进了康佳，做销售。
这个选择是因为我的一个老师。老头60多岁，一直教育我们说，清华学生要又红又专报效祖国，这对我有深远影响。
当时是1997年，正是家电行业最牛的时候。因为英语还不错，就成为康佳第一批做海外拓展的员工。
在康佳，我一步一步走，一直到任康佳通信销售公司总经理。当时离开时是因为绝望了，因为你会思考：我这么努力、人比较聪明，为什么我的收获不好？其实你最后在反思机制的问题。
我最后形成一个基本判断：国有企业的机制问题，做不好手机。另外一个判断：一个大集团之下的业务单位不可能存活，因为决策效率太低。
2007年底我去了天语手机（天宇朗通通信设备股份有限公司）。它在2006年是发展最好的一家企业。去天语是因为它比较符合我的两个条件，第一个是它是一个民营企业，可以老板直接决策，第二是单一业务。离开康佳我非常坚决，当时如果再坚持两三年还会分一套房子，深圳华侨城的，诱惑力也不小。不过我放弃了。另外，因为天语，我全家搬到了北京。
在天语的前一年半我都在负责国内业务，2009年年中才开始全职负责海外。从天语荣总（荣秀丽）身上我学到了如何跨产业链，因为在康佳时偏销售，现在了解了更多供应链和研发的知识。另外，荣总是一个很朴素的老板，这点也非常影响我。至今，我还不配专职司机、专职秘书，只有一个兼职的助理，许多东西是自己安排的，也会时常去坐地铁，研究用户的手机使用行为（笑）。
离开天语的最大原因，还是因为自己无法掌控一个完全独立的项目。现在，我又举家搬回了深圳。在金立，作为合伙人，我有了这样的机会。回顾之前，觉得自己在做每一次选择的时候，其实并没有那么清晰，但是，最终所做的决策，还是遵循自己内心最真实的想法。
我把自己定位为创业经理人，目前也在做自己最擅长并且最喜欢的事情。（卢伟冰口述，本刊记者康迪整理。）
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