如何取得较好的培训效果，达到发展人力的目的，根据项目部实际情况和巴方员工概况，笔者总结如下几点。
（1）严格巴方员工的选聘工作（选材）
在招聘巴方员工的时候，根据不同工种岗位，招收不同年龄阶段的工人。汽车司机、设备操作手，尽可能招35岁左右的员工，这类人员家庭负担较重，思想相对稳定。
在面试时，必须按项目部要求提供健康证明、清白证明。健康证明必须是项目部指定的医院（但项目部没有指定的医疗机构），确保人员身体素质满足工作需要，也为以后进一步提高技能水平，参与职能培训做好准备。
在招聘员工时，对不同岗位对应学历必须要有明确的要求。对于普通操作手，至少要有高中及以上文化水平，确保能较好地接受培训知识。
充分利用劳务中介和现有劳动力市场。巴基斯坦劳动力资源丰富，劳务中介公司较多。当地劳务公司对其所管理的劳务情况熟悉，手头资源丰富，如果项目部与巴方劳务中介公司谈判较好，就能减少劳务招聘过程的诸多问题，也能减少劳务用工风险。
另一方面，巴国电视、电讯及新闻报纸业发达，项目部可以加快劳务需求信息发布，吸引更多更好的劳务前来应聘，从而增加选到更好的人力。
（2）精选培训老师，优化培训课程
中方进入巴国的操作人员，绝大部分都是国内挑选的技术佼佼者，但不是每个人都是一名好老师。要挑选一些精于技术、善于讲解的人员做培训老师，以取得培训的最佳效果。各种技术培训，培训内容要选对于提高技能、服务于工程建设有用的东西。
3.加强制度建设
N-J项目部先后颁布了两次外籍员工管理办法，对人员招聘、员工管理、薪酬、人文管理作了明确的规定，对初期和现在的劳务管理起到了很好的指导作用。但是如果认真研究巴基斯坦劳动法和巴国企业具体劳务管理实践，制度还待进一步完善。主要是巴方员工福利、薪酬结构、劳动保护等有待制定。制度的制定，一是要体现项目部管理者的意志，二是结合当地具体劳动实践，才能体现因地制宜、合体适用原则。所有的制度建设，需征询巴国富有劳务管理实践经验、熟知巴国劳动法的人力资源顾问，制定完整的劳动管理制度还需请巴国政府劳动主管部门高级管理人员进行审批，以增加制度的权威性。
4.加大奖励力度，留住有用人才
对于安心工作、努力提高技能、能起带头作用的巴国技术和技能人才，项目部要加大工资调控政策，尽可能提供有竞争性的工资待遇。项目部现有工龄补贴，适时增长工资的办法具有一定的科学性，但还觉力度不大，没有明显的刺激作用。
5.加速“以巴带巴”、“以巴治巴”
培育一支长期稳定的巴方技能人才，决定项目建设的成败。而对于巴方技能人才的管理，笔者认为可以通过巴方工头来实现。据多年的管理实践，一个技能水平突出、具体团队管理能力的工头，能帮项目部招聘推荐技能合格的巴方人员，能执行中方人员工作意图，能协调处理种突发事件，减少中方企业在招人用人过程中的各种不足。
巴基斯坦具有层次和水平较高的技术人才和管理人才，他们熟悉当地风谷习惯、思维模式、现行法律，要真正提升项目部管理水平，必须大量、大胆聘用巴方专业人才。利用巴国专业人才，有利于与业主、工程师和地方政府打交道，减少沟通障碍。
6.加强人文关怀
巴基斯坦与中国是友好邻邦，全天候的战略伙伴，两国人民对对方都有好感，特别是巴方人员对中国人普遍存在较深的感情。但两国人员因宗教信仰、风俗习惯不一样，在工作与生活不免会有文化冲突。根据项目部统计，自从2008年以来，发生在N-J项目部大小不同的罢工不少于60起，影响了工程建设进度，也影响了中国人在当地人心目中的形象。
要加大属地化建设，充分利用当地的人力资源，并且使当地人力资源安心工作，忠诚于项目部，笔者认为项目部就应该加强企业文化建设，提高人文关怀。一是加强中方人员外事纪律管理，严格外事行为规范。二是加强中方人员对于伊斯兰教教义与当地风俗习惯的认识。三是提高当地职工的生活与工作环境条件，尽可能满足当地员工的合理的要求。
巴基斯坦曾被英国长期殖民，文化方面受西方影响较深，对人的尊严与人权看得较重。这就要求项目部管理人员，要尊重当地员工的人格，尊重其合理的权利。当前较为突出的是，当地员工的休息权与加班工资问题。
综上所述，属地化建设是一个长期而又缓慢的过程。中国公司要想在巴基斯坦建筑市场上取得成功，必须通过自身的制度建设，加大培训力度，加强人文关怀，培育与利用巴国劳动力市场，加快属地化建设。
