知识库的建设既要达到上述的一些基本要求，又要注意发挥企业自身的资源优势；除了对已有的显性知识进行检索查询，还要能够针对某一问题进行交流分析，将员工的思考、经验得到有效收集、整理。可以开辟论坛、讨论区、聊天室等网络空间，让员工可以在共享的平台上交流工作。现在许多企业的办公自动化系统已经开始做到这点。
为了鼓励员工使用和完善知识库，还应该有相应的绩效激励。对员工的绩效评价不应该停留于“员工个人拥有多少能力”，而应该拓展到“员工对企业贡献了多少能力”。对于那些对知识库的完善有所贡献的员工，应该在其绩效考核成绩上有所体现，同时也应该得到分享其知识的其他同事的尊重，这样才能够形成良好的内部知识共享的氛围。
三、建立培训机制，提高人才队伍整体素质
1.建立内训制度，优化内训效果
内训包括新员工入职培训、员工换岗培训、员工晋级培训、工作能力提高培训等方面的内容。内训相对于学校教育或者职业技能培训，岗位针对性更强，能够使员工对即将要从事的职业或者岗位有所了解，做好心理准备和技能准备，能够尽快适应工作环境和岗位要求。一些岗位训练能够让员工迅速掌握岗位工作技能，从而更有效率地开展工作，创造出更大价值。
同时，内训也是知识共享的一个有效平台，比如让老员工对新员工进行内训，可以促使老员工整理和分享自己的工作经验，促进隐性知识显性化；同时也是让老员工更好地实现自我价值。
内训制度的建立包括以下几个方面。
（1）组织岗位所需的培训内容。对于企业而言，比较完善的培训内容一般包含以下模块：一是企业战略与目标：提高员工对企业发展方向的认识；二是企业业务指南：让员工熟悉企业的各种业务知识；三是工作流程规范：让员工尽快适应工作环境并相互配合；四是岗位技能训练：使员工迅速掌握岗位所需操作技术；五是综合能力提高：包括礼仪培训、拓展训练等等，提高人员综合素质。
（2）培训参与的激励。为了让员工重视企业内训，不是被动地“被培训”，而是主动地“要培训”，企业应该建立一套与内训相结合的员工职业生涯规划体系。在有些企业，员工完成某些内训课程将会得到相应的“学分”，累积到一定的学分或者完成规定的课程才可以胜任某些工作，得到竞岗的机会。学习过程中表现优秀的学员，在工作绩效上给与相应的奖励，也大大提高了员工的学习积极性。
（3）开发更多学习渠道。信息技术的发展可以为企业员工提供新的学习方式，比如有些企业在内部信息系统上开发了一个网站，员工可以通过系统对自己的能力作出评价，对自己掌握的业务知识进行考评，寻找自己的能力水平和岗位要求之间的差距，并了解应该如何提高。在网络空间里，员工也可以针对自己遇到的工作问题向有关专家提出咨询，企业组织专家团对问题进行分析和答复，并定期汇总员工遇到的问题以完善培训内容。
2.提供外部培训机会，提升队伍素质
对于国有企业而言，外部的培训主要有两大方向：一是在职学历教育，提高员工的综合素质；二是针对不同岗位的技能培训，提高员工的工作技能。这两方面相辅相成，应该作为人力资源的一项日常工作。
有些企业重视岗位技能培训，而忽视员工的在职学历教育，这样不利于员工个人的职业生涯规划。另外，有的人认为学历教育或者理论学习是应试教育或者是空洞的纸上谈兵，这是对借鉴式学习方式的偏见。
鼓励员工在不影响工作的前提下参与理论学习，可以专业、系统地学习专业知识，并拓展知识面，构建合理、全面的知识结构，培养系统的逻辑思维方式，对于个人综合能力的提高是很有帮助的。
技能培训除了岗位所必须的操作技能以外，让员工参与一些诸如管理能力、沟通能力、演讲与辩论之类的技能培训，或者参加一些励志、团队协作、应变能力方面的拓展训练，都将对员工个人能力的提高大有益处。
将员工的职业生涯规划和企业的发展联系在一起，给员工提高的空间，也可以增强员工对企业的归属感，提升队伍素质的同时也增强队伍的稳定性。
四、提升人力资本价值，激励国有经营企业知识创新
人力资本的价值不像资金资本或者其他资产那样，可以用财务报表统计测算出来，但人力资源确是企业最重要的资产，如果没有人力资源，其它资源不可能产生价值。企业管理的实践证明，当人力资源的作用被激发出来的时候，其它资源的作用有可能倍增。
说到提升人力资本价值，在理论界有个新的概念叫做“能力发展管理”。这是一个相对抽象的概念，不同的专家、不同的领域对于“能力”的定义都没有一个统一的意见。以前我们所认识到的“能力”，往往是对员工的任职资格要求，包括学历、专业知识、专业技能、工作经验、综合素质等。在人力资源管理的工作中常常会发现这样的问题：所招聘的员工符合岗位的任职要求，但是并没有像预期的那样有效完成工作任务，提升企业的业绩。影响工作效果的原因可能是员工个人的工作积极性问题、可能是组织缺乏良好氛围，也可能是工作流程不顺畅等等。由此可见，“工作能力”并不是一个客观存在的生产资料，需要通过一定的管理手段才能表现出来。而与此相对应的“员工能力发展”也不是一个孤立的管理工具，而是“在日常管理中，围绕组织能力提升的系列活动及其相关机制”，包括了“组织对人的”、“人对组织的”、“组织自身经营管理的”等多方面要求。搭建能力发展体系核心目的是“最终提升组织整体业绩”，主要工作内容就是“提升能力”。能力发展体系不是单一针对“员工个人工作能力”，而是针对“公司的、具有整体意义”的管理体系。不同的组织处于不同的发展阶段、外部环境，对能力发展的重点和要求也有差异，但始终是围绕“组织”和“队伍”来开展，且相互影响、相互促进，只单一提升或解决某一方面能力，难以长期支持、促进公司的整体经营或发展。
“能力发展管理”在提升个人能力的基础上，进而提升“组织能力”和“队伍能力”的真正以人为本的管理模式，不同行业的目标导向不同，对于大部分转型中的国有企业来说，目前没有一个成熟的套路借鉴。所谓的“组织能力”是指企业在与竞争对手投入相同的情况下，拥有更快的生产效率，或得到更高质量的产品或服务的能力；而“队伍能力”则是指公司全体员工提升工作效率或提高服务质量所需具备的能力，可以看成是队伍中个人能力的总和。组织能力通常包括组织模式、管理机制、支撑体系等几方面；而队伍能力可反映为组织整体情况或员工个人情况，通常包括组织氛围、工作意愿、任职要求等几方面。队伍能力往往对公司影响更为深刻而长远，但基于“人”的灵活多变，队伍能力提升也是能力发展体系的难点。
对于企业而言，要提升人力资本价值，激励知识创新，除了通过培训提升个人能力以外，更关键在于通过提升队伍能力来挖掘员工的创新潜力。
参考文献
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