依据为职工建立的职业生涯规划档案，实时监督各部门人才培养、激励方案的执行情况，给予相应的教育培训支持。同时各部门对职工的情况进行定期评估，编写评估报告报人力资源部，并对职工的职业生涯规划进行相应的调整。
以教育培训为前提，打造华电人才成长基地
秉承“培训是职工最大福利”的培训理念，切实发挥集团公司培训基地和华北职业技能鉴定站的作用，不断完善人才开发培训体系，打造适应企业战略发展要求的高素质经营管理人才、优秀专业技术人才和高技能操作人才队伍。
（1）坚持培训制度与企业发展相适应。
建立了职工培训中心、技能培训站、多媒体培训教室和仿真机培训中心，配置了多名专兼职培训教师和先进的培训设施，为培训工作的开展创造了条件。制定了《职工培训管理标准》，坚持月度检查和季度培训抽查相结合的检查考核制度，突出“细检查、真落实、勤指导”的培训原则，保证了常规培训工作的效果。先后出台了《技术比武管理办法》、《首席技师管理办法》等多项人才开发培训激励措施，鼓励职工立足岗位成才。建厂以来共有76人次在省级以上的技能大赛中获奖，有4人被授予“全国技术能手”称号，有14人被授予“中央企业技术能手称号”。
（2）坚持培训内容与岗位需求相一致。
根据按定员组织生产和改革发展的需要，科学预测培训需求，每年制订详尽的知识和能力开发计划，对不同层次的人员采取“订单式”培训。以厂级领导和中层干部为对象，加强企业发展战略、价值思维、领导力与领导艺术、规章制度、执行力等内容的培训，提高“五种能力”，着力培养适应管理现代化大机组、大电厂的高素质复合型领导人才。以专业技术和一般管理岗位人员为对象，重点进行岗位职责、管理能力、专业素质、专业技术领域最新成果等知识的培训，着力培养高水平专业技术人才。以检修、运行一线职工为对象，重点进行先进生产工艺、岗位技能、实践经验、仿真机等知识的培训和各类技术比武，着力培养高技能操作人才。2012年，共举办6期班组长脱产培训班，全厂281名班组长参加了拓展训练和理论学习，切实提升了班组长的理论水平和管理技能，夯实了基础管理。全年共举办各类厂级培训班及技术比武16期，参加人员共1332人次，全员培训率达到81.28%。
（3）坚持培训方法与职工发展相协调。
创新培训方式方法，采取“请进来”、“送出去”、联合办学等形式，通过专题讲课、运行仿真机培训、检修现场技能培训、技术比武、拓展训练、网络视频授课等灵活多样的培训方法，把培训贯穿于日常工作的全过程，融入到岗位实践的全天候，实现了培训过程的动态控制和实时反馈。
认真做实生产岗位人员持证上岗，制定《持证上岗实际操作指导方案》等系列工作细则，共完成40个专业、156个题库建设，题目总数量达到9万个。采取技术问答、考问讲解、事故演习、设备拆装演练、模拟操作等形式，组织生产岗位人员学习理论知识，提高业务技能。目前全厂生产岗位人员持证上岗率达100%。
以绩效考核为基础，构建人才评判标准体系
职工绩效的高低直接影响企业的整体效率和效益。正确评价职工绩效，是人力资源“五位一体”管理体系的基础。邹县发电厂提出了“人人能成材、绩效论英才”的企业人才观，就是要建立把工作业绩和效果作为判断人才标准的管理制度，引导职工走岗位成才之路。
（1）“三横四纵”职工绩效考核体系的建立。
所谓“三横”就是制定了中层干部、一般管理人员和普通职工绩效考核办法，把德、能、勤、绩、廉作为考核要素，制定了科学翔实的考核细则；“四纵”就是分运行、检修、管理、多经后勤四个系统，以职工业绩为依据，实行岗位动态管理，形成了多角度、全方位、比较科学的“三横四纵”职工绩效考核体系，企业绩效管理呈现出精细化、数据化、标准化的特点。
（2）职工绩效考核体系的实施与完善。
围绕创造可持续价值，以绩效和贡献为导向，将绩效考评分为A、B、C、D四个等级，实行月度评分、季度评级、及时公开、刚性执行，做到考核指标逐级分解，责任压力层层传递。各部门结合各自的实际，制订了切实可行的绩效管理办法，并认真组织实施，通过绩效考评使职工的薪酬奖金收入与其绩效挂钩，使职工看到自己工作努力的结果总会得到相应的回报，实现“多劳多得，不劳不得”，有效调动了职工干事创业的积极性。
职工绩效考核体系采取平时考评和期末考评结合进行，遵守考核标准、结果公开和“一级考评一级”的原则，每月绩效考评结果通过绩效管理网站进行发布和上报。对考评成绩差的职工，由考核小组通过口头或书面向职工本人反馈，督促职工在今后工作中不断进行改进。对中层干部的评议管理，通过述职述廉、职工代表评议、中层干部互评、部门民主测评等全面考核，对评议较低的中层干部进行诫勉或降职。绩效考评采用行为对照表法和关键事件法进行考评结合进行。行为对照表设计是绩效考评的重要基础工作。行为对照表对于每一个反映职工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者定期根据职工的行为表现进行判断后打分。行为对照表法根据不同的考评目的设置不同权重，从而使得同一部门职工之间的考评结果具有可比性。关键事件法是指保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
绩效考评结果与企业年终评比、职业规划挂钩，当年度绩效考评的结果作为评比各类先进的重要依据，将先进评选融入到全年点滴的工作业绩情况中，减少了人为因素，切实将那些锐意进取，敢于创新，在各项工作中起模范带头作用，业绩表现突出的，在职工中有较高威信和影响力的职工评选出来，在职工之间形成一种良好的影响。
以动态管理为手段，高效激活企业核心资源
通过建立岗位动态管理机制，使企业内部引入竞争机制，形成人力资源的有效利用和合理流动，实现优胜劣汰，提升了人力资源开发利用水平。
