人力资源优化工程的理论模型见图1。
（4）主要特色。
价值导向：遵循和谐共赢的思想，把态度、能力、业绩作为倡导方向，满足企业履责和客户需求，实现企业和员工共同发展。
持续积累：注重荣誉激励的长效性，为员工树立明确的奋斗目标，拓宽员工的发展空间，引导员工不断提升、全面发展。
有效创新：对传统的人力资源管理中“选、育、用、留”各环节赋予新的内涵，在“选”的阶段，建立市场机制，通过市场化的行为达到“真选”的目的。在“育”的阶段，融入“岗位适应性、岗位提高性和岗位拓展性”的内涵，通过了培训是效益。在“用”的阶段引入绩效考核的平台，科学评价，准确导向。在“留”的阶段，提出了正激励导向，推动自我实现的满足与达成。
主要做法
建立市场化引导的人员选拔和任用的新机制
按照上级人力资源管理规范要求和总体部署，太原公司在认真研读国家法律法规政策和上级公司制度规定的基础上，遵循人力资源发展规律，结合实际进行系统思考，积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。出台了《太原供电公司人力资源市场化配置暂行规定》。
目前，人力资源市场化配置已经成为了常态机制，有需求不找领导找市场已经成为员工共识，“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”成为人员配置的主要方式。如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页发布招聘启事，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布招聘结果。在一般管理岗位招聘时，公司就“获得省公司及以上竞赛调考前三名、获得市级及以上劳动模范、取得国家级发明的第一主创人”等9种情况给予“破格选聘”的特殊规定，不受管理岗位通用上岗条件和岗位说明书任职条件限制，充分体现了对人才的尊重和对岗位成才的正面引导。
在太原公司定员贯标和“五大”体系建设工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。2009年定员贯标工作期间，公司共有2140人通过“双选”找到岗位，其中跨岗位流动1016人、跨单位流动167人，分别占总数的47.47%和7.8%。新机制进入常态化后的两年内，公司共组织“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”25批次，实现人员流动183人次。2012年实施“五大”体系建设，共开展6期大规模“公开招聘 双向选择”，共计选聘上岗1803人，其中新上管理、技术和班组长岗位166人，原管理岗位、班组长岗位变更为一般技能岗位56人，跨岗位和跨部门流动人数分别占总数的11.25%和9.12%。通过人力资源市场化配置机制，清理出长期不上班、出工不出力的24人，解除劳动合同8人，仍有14人在培训中心接受待岗培训。借助市场化配置的“杆杠”作用，太原公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。
调整机构、定岗定员，实施标准化建设
按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，根据国家电网公司规范地市供电企业本部机构编制的文件精神和“五大”体系建设有关要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”体系建设的机构及岗位设置规范调整工作。
人力资源集约化管理实施后，根据国家电网公司下达的定员达标评价标准，公司供电企业生产一线结构性缺员解决比例为100%，管理岗位用工差异率降低幅度为132.2%，劳动定员总评价得分为89分，评价结果为优秀，定员贯标工作成效明显。
实施“五大”体系建设后，公司在机构设置上，突出专业化和扁平化要求，两次调整共撤并职能部门9个、直属单位14个、基层单位3个，现设部室11个、业务支撑与实施机构6个、县公司7个；设置班组一般应有员工10人及以上，10人以下的班组不设副班长，10人及以上的班组设副班长1人，共计压缩班组100个，精简班组长68人。三集五大体系内定员1976人，其中管理定员331人（含公司领导定员9人），业务定员1645人。管理人员编制中，部门负责人定编77人（含总经理助理、副总师），较实施“三集五大”前减少119人、60.71%；一般管理人员定编245人，较实施“三集五大”前减少373人、60.36%。结合“五大”体系建设，公司统一下发标准模板，于9月22日完成工作职责和岗位说明书修编审订，完成277项管理制度、173项业务流程、864项工作标准修订。充分依托内部人力资源市场化配置机制，298名一般管理、技术人员和277名班组长、1228名技能人员“双选”到位，到位率分别为93.13%、97.53%、96.77%。
实施“三集五大”后，太原公司管理人员和生产技能人员比例由原先的1∶2.25提升为1∶4.97，管理穿透力和工作执行力得到大幅提升。
建立目标明确、责任清晰、自上而下的绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，是促进员工岗位成才的重要手段。太原公司在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系实际进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。公司对部室实行“两级管理、两级考核”（公司对部室、部室对员工），对单位实行“三级管理、三级考核”（公司对单位、单位对班组、班组对员工）。
绩效计划分为关键计划、常规计划和临时计划。关键计划为年度业绩考核指标和重点工作；常规计划为同业对标指标（非业绩考核指标部分）和常规工作；临时计划为制订月度绩效计划时不可预见但必须在其时段内完成的临时工作。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。公司对部室（单位）奖分不超过115分，其中关键计划和常规计划每月总奖分不超过100分，实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。临时计划每月最高奖分为5分。超额完成业绩指标或得到上级表彰的突出绩效，每月最高奖分不超过10分，每年度进行一次性追溯奖励。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分越多，工作质量越好、效率越高加分越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。这种自律为先的机制有效避免了“他律”容易引发的“被动接受”、“监管乏力”等问题。
