如果企业把这些利益相关者视为具有不同利益诉求的博弈对手，把市场当作各方博弈的舞台，甚至不惜牺牲交易对象的利益来追求自身利益的最大化。那么，企业与各利益相关者之间除了交易和竞争，似乎不再有什么联系，而且倾向于通过一体化战略将交易和竞争内部化，由此形成了企业与利益相关者之间相互独立和封闭的关系。在这种状况下，企业是以自身为中心来构建市场关系的，与供应商、服务机构、顾客之间往往只为购买或销售建立单向的联系，彼此间为自身利益最大化而竞争，缺乏沟通与合作，与竞争者之间更是如此。图2即是典型的以企业为中心的市场关系抽象模型。
图2中，某企业指的是某种产品和服务的提供者；供应商是指企业生产经营所需的各种生产要素的提供者；服务机构是指企业生产经营所需的各种服务的提供者，包括中间商、物流公司、广告公司、金融机构等；顾客指某种产品和服务的最终购买者；竞争者包括与某企业在供应商、服务机构、顾客三方面可能有部分或全部重合的企业。
随着社会生产力的发展和消费需求日益复杂多变，产消矛盾日益突出，使得快速适应市场需求的变化成为企业面临的最大挑战。最初，企业仍着眼于优化内部资源利用，表现为在企业内部再造管理系统以适应外部变化、减少浪费，如准时生产、全面质量管理等。随后，企业发现必须把顾客等利益相关者也考虑进来，加强相互沟通和合作，这样不仅可以降低交易成本、减少库存、提高生产效率，还可以增强企业满足消费需求的能力，如供应链管理、关系营销、顾客关系管理、顾客资产管理、构建价值网、合作竞争等。陈荣秋（2005）认为，通过“全面顾客参与”能够将顾客资源与企业资源有机地融合到一起，最终满足顾客个性化需求，实现顾客价值的最大化。但显然除顾客以外的其他利益相关者的主动参与，对于企业更有效地满足顾客需求也是十分必要的，因为单个企业的资源是有限的。总之，企业在优化配置内部资源的同时，还要整合利用顾客、供应商、服务机构、竞争者的资源，以更好地满足顾客需求及争取更多盈利。最后，不仅在企业内部以顾客为中心来组织生产经营活动，而且企业的外部市场关系也是以顾客为中心的，在资源配置和利用上则以开放和共享（整合利用各种社会资源）取代封闭和独立（着眼于优化内部资源利用）。至此，以顾客为中心的市场关系最终形成。
市场关系从“以企业为中心”向“以顾客为中心”演变的过程中，企业与顾客、供应商、服务机构之间的关系由封闭转向开放、由竞争走向合作，同时加强了顾客与服务机构、供应商之间的联系，甚至还与竞争者在产品研发、市场开拓等方面开展相互合作。这一切都为的是能够充分利用各种社会资源，更好地满足顾客需求，同时也为企业创造更多的价值。企业的市场关系最终转向以顾客为中心，意味着企业管理模式亦由“以企业为中心”转向“以顾客为中心”。
四、以顾客为中心构建开放、共享的关系网络
企业管理模式由“以企业为中心”转向“以顾客为中心”，不仅体现在组织内部坚持顾客导向，始终把更好地满足顾客需求作为实现企业目标的前提和基础，并据此作出一系列的调整。相应地，企业也需要与具有不同能力要素的各利益相关者一起，组成以顾客为中心、资源共享、互利共赢的关系网络，以充分利用包括顾客资源在内的各种社会资源，为建立、维护和发展顾客关系服务。也就是说，怎样有效地整合利用外部资源应该成为企业管理的重要内容之一。
1、传统价值链理论的再认识
迈克尔·波特于1985年提出的价值链模型解构了企业生产经营活动流程，是分析企业价值活动的主要工具。他认为企业的生产经营过程就是一连串相互关联的增值活动，这些增值活动包括进货后勤、生产制造、发货后勤、市场营销、售后服务等与商品实体的制造和销售有关的基本活动，也包括企业基础建设、人力资源管理、研究与开发、采购等辅助活动。他还据此指出了企业间的竞争其实是企业内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
根据迈克尔·波特的价值链理论，企业利用自身资源创造消费者心目中的价值的活动就是所谓的增值活动，管理者应通过分析企业内部的价值活动来优化企业内部资源利用，从而帮助企业获得竞争优势。但产品和服务的最终价值是由整个行业或者社会价值创造系统的各个成员——包括供应商、服务机构、顾客等以各自的资源共同参与创造的。产销关系的逆转，更是使得来自顾客的资源成为企业顺利完成价值创造和交换所必需的关键资源。因此，企业需要构建一个由各利益相关者组成的价值生成、分配、转移和使用的关系和结构，在优化内部资源利用的同时，还要善于利用本身资源来最佳地组合各利益相关者拥有的外部资源，才能最大限度地优化价值活动，有效提升企业的盈利能力和竞争能力。Normann and Ramirez（1993）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中明确指出：“一个成功的企业战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统本身”。
2、以顾客为中心的价值网络
20世纪90年代，知识经济与全球化迅猛发展。一方面，使企业所处的市场环境变得十分动荡，“大而全”的一体化模式已然不能适应新的形势，企业转而向自己的核心优势环节收缩以增强适应能力；另一方面，使得顾客资源的累积和开发利用成为企业竞争制胜最重要的战略武器。其结果是，企业将集成的价值链进行分解、重构，以顾客为中心形成价值创造和交换的关系网络，简称为价值网络。企业的价值网络主要有两种基本形态：一是股权型网络，这是企业通过股权关系拥有或者控制的子公司所组成的控制型股权网络；二是契约型网络，这是企业通过与供应商、合作伙伴等利益相关方形成的长期契约而构成的非控制型网络。它们的共同特征是：企业价值活动向核心优势环节收缩；企业管理的核心任务是顾客资源的最大累积和充分利用；企业更多地依赖商业模式创新来整合内、外部资源为顾客创造新价值；组成价值网络的各企业之间相互介入、资源共享，寻求整体竞争能力的提升。
苹果公司原是一体化生产硬件、操作系统和应用软件的电脑公司。但苹果公司在推出iPod和iPhone时，只做设计和营销，产品配件的生产和组装都是由代工企业完成的。还不止于此，2003年苹果公司与唱片公司合作，开设iTunes线上音乐商店，让iPod用户则可以随心所欲的挑选每一首音乐，这一定程度上推动了iPod取代Walkman随身听的地位在全球热卖。2005年底iPod占据数字音乐播放器市场75%的份额，苹果公司的利润翻了四倍。遵循同样的成功逻辑，2007年苹果公司推出iPhone，2008年开放iPhone的应用开发接口。所有第三方软件公司都可以为iPhone开发应用程序，iPhone用户则可以通过App Store浏览和下载喜欢的应用程序。用户所支付的费用由苹果公司与应用程序开发商3：7分成。至2009年底，App Store上的应用程序超过了十万个，累积下载量超过了三十亿次，当年销售额占移动应用程序市场额的99%，手机总销量则翻了几番，达到2510万部。
苹果公司的成功转型，为企业构建以顾客为中心、资源共享、互利共赢的关系网络，以充分利用包括顾客资源在内的各种社会资源，促进顾客关系的建立、维护和发展，提供了一个很好的例证。
【参考文献】
[1] 陈荣秋：顾客中心的管理[J].管理学报，2005（2）.
[2] Richard Normann，Refeal Ramirez. From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy[J].Harvard Business Review，1993（3）.
[3] 曾涛：系统锁定：网络时代的商业智慧[M].机械工业出版社，2010.
[4] 威锋网：iPod十年沉浮发展史图示[EB/OL].http：//www.weiphone.com/app-le/ipod/2011-09-29/iPod_icon_decade_history_of_ups_and_downs_241907.shtml，2011-09-29.
（责任编辑：胡冬梅）
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