短期内行之有效的方法，我想应该是进行离职原因调查或离职面谈，了解员工离职的真实原因。员工离职也会存在种种的机会成本的考虑，只有当员工的某一需求长期未能达到或经过努力也未达到时，才会使员工产生“离意”以致“离职”。汇集当月或几个月的调查结果，相信真实原因会水落石出。先集中全力解决主要矛盾，唤起员工对人力资源管理的信心，从而再进行一系列的工作。这样一来，人力资源管理成功的比率会更高一些。
从这个故事中应该看到，在不同阶段，猎狗的需求都是不一样的，正如同马斯洛的需要层次理论一样。从最初的希望“有骨头吃”到希望“年迈体弱时有骨头吃”，继而是希望“有兔肉吃”，最后是自己组建公司，慢慢由开始的解决生理需要到后来的希望可以“自我实现”，倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致猎狗的流失，从而使竞争对手更多、更强。
当然，目前将需求理论应用较好的公司会在年底或年初进行员工满意度调查，这是一项任务较重的工程，也是比较必要的工作。只有这样，可以更准确地了解大多数员工的需求，检讨过去工作中的不足之处，看看我们所谓的“政策”是否符合“民意”。
适当的考核、分配与激励
整个故事的发展也可以说是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少。于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了兔子的长远利益，引起了不满。然而考虑了兔子的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。
到底如何将短期利益和长期利益相结合，在不损害雇主利益的前提下，将能工巧匠留在公司长期卖力服务呢？后面的故事告诉我们，有一方法即“员工持股”分配方法，堪称分配制度一大创举，既不损害雇主的当前利益，又能激发员工的积极性，还可起到长期稳定员工的功效。三效合一，何乐而不为呢？
考核的目的有很多，多数情况下会将考核与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果和眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平公正性便浮出水面等待人力资源工作者的讨论和实践。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见智见仁的难题。
分配方式应结合激励进行，所以有专家和学者提出了薪酬的设计应达致内外公平，对外具有竞争力才可能找到比较适合的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面应结合员工需求，另一方面要将物质和精神结合起来，才可以真正达成激励的目的。
管理还应做好职业生涯设计
如故事中所谈到的，老猎狗虽然落得被扫地出门的下场，可故事的发展并不是哀叹老猎狗为给老猎人猎兔奉献了毕生经历，居然下场惨淡；也没有谴责老猎人没有一点人情道义，居然将老猎狗赶出了门。因为这是现实中的一项正被每个人接受的准则。企业的管理由小作坊的人情化管理已经慢慢走向制度化和人性化，市场的“结果导向”和“优胜劣汰”就是最合理的规则。“老猎狗”最后的辉煌创业或许已经成为准创业者的榜样，也是职场经理人一个比较不错的出路。
回到我们之前讨论的马斯洛需求层次理论上来。当员工较低层次的需求得到满足后必然会走向较高层次的需求。目前从雇员结构来看，已经慢慢走向多元化，SOHU族、“飘”一族、工作不再是必需的谋生手段，人们越来越注重精神上的享受和“自我实现”，在工作上或其他方面体现自我的人生价值。于是新的课题出现在人力资源管理者的面前，如何对员工或者对自己进行“职业生涯规划”，用什么样的愿景激励员工或者是自己呢？
老猎狗在进行常规猎兔工作的同时，它一定也在默默修炼自身的技巧，将技巧转化为理论。有位老总看了这个故事后，感叹了两句：“变化是永恒的”，强调了创新意识的重要性；另一句，“武不长久、文长久”，这一句比较有哲理。故事的引言有这么一句：“干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的”。仔细想想事实好像确实如此。
