老猎狗虽然落得被扫地出门的下场，可故事的发展并不是哀叹老猎狗为给老猎人猎兔奉献了毕生经历，居然下场惨淡；也没有谴责老猎人没有一点人情道义，居然将老猎狗赶出了门。因为这是现实中的一项正被每个人接受的准则。
猎人和猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的是完全不同的。我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。”
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊。但也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔，不然也不至于被你诱惑。”
于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
故事还在继续。
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。
MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是、怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase、Bone.com、ChinaBone……一时间，森林里热闹起来。
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》、《如何成为出色的猎狗》、《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4，收版权费，没有风险，利润更高。
了解员工需要并针对性地采取措施
故事是不是很精彩？接下来我从人力资源管理的相关角度谈谈我的认识。
需要是产生行为的动力，人力资源管理者应及时了解员工需求，并针对性的采取应对措施。但凡进行了人力资源管理或管理专业系统学习和培训的人应该都接触过“管理心理学”或“组织行为学”的课程，之所以学习这门课程是希望通过研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。其中有一个非常著名的理论——“马斯洛需要层次理论”，它阐述了一般人的需求层次，并说明人的行为总是由主导需求决定。同样，作为人力资源管理者，无论是人力资源部工作人员还是直线管理工作人员，都应当向“猎人”学习，及时了解员工的合理需求，作为制订政策的出发点。将员工剔除在管理之外，最终的结果只会是闭门造车，政策与实际情况相背离或是不符合。
曾经参加过一次培训，研讨如何留住员工，有人提出员工离职率太高的问题。有位曾做过咨询的同仁比较激动地阐述应从人事几大模块出发做一些工作，谆谆教导，言之甚详。感动之余，细细一想，如此这般固然很好，倘能做到这些，其整个管理水平应该已可达到较高层次。因为“留住”员工的确是一项极为系统的工作，涉及到人力资源管理和管理实务的方方面面。从长远来看，将人力资源管理做到实处、做到较高的水平确实能够解决保持员工稳定性的问题，但需要时间、精力和摸索。
