曹国强介绍道，银行绩效管理比较广泛，其中“绩效考核评价”是核心环节。“绩效考核就像在组织一场激烈角逐的‘接力赛’，战略目标在‘接力’传递中转化为一个个看得见、摸得着的具体指标和目标，引导全行上下朝着同一方向前进，直至终点。”他称。
比较有代表性的绩效考核模式是“关键绩效指标考核模式（KPI）”和“平衡计分卡考核模式（BSC）”，两种模式在商业银行都得到了应用，孰优孰劣难有定论。在管理实践中，KPI指标体系设置开始更多地关注长期价值，关注非财务指标，而BSC的设计在一定程度上也保留了KPI考核的合理内涵，在业务线、部门等计分卡中摆脱固有的维度束缚。当前，“多数银行通常采用的是这种混合绩效考核模式。”曹国强介绍道，混合绩效考核模式的基本架构会类似KPI，但在指标甄选上更多地借鉴BSC方法，更加强调指标间的内在逻辑关系，注重短期盈利与长期价值的平衡。
值得提及的是，绩效考核通常被认为是一种“稀缺资源”，被当作是“万能灵药”，对此，曹国强提醒这种倾向存在一定的危害性。“绩效考核一旦充当了这‘万能捷径’的角色，其核心的战略导向功能势必会大大削弱，造成核心方向不明，而且，过度依赖绩效考核走捷径，即便能够立竿见影，也只是表面矛盾的一时缓解，深层次的矛盾如果被掩盖甚至忽视，矛盾只会越积越深，比如银行某项业务发展滞后，光靠短期下任务、抓考核只能是治标不治本。”他认为，绩效考核只是业务推动的辅助手段，业务仅靠绩效考核引导是远远不够的，必须依托科学的营销策略、持续的产品创新、健全的服务体系与良好的品牌建设等各项基础环境。
同时他亦强调，绩效考核管理会面临错综复杂的矛盾关系，处理不当会陷入各种误区。他建议，“量身定做”是必由之路，正确的方向辅之以逐级到位的传导与落实，绩效管理就能够成为最有力的银行战略“助推器”。
谈起管理会计如何得到多维度的应用，曹国强认为“管理会计不能停留在纸上谈兵，而要应用于管理实践，其中客户、产品、业务线、机构等维度都是管理会计的主要应用领域”。他表示，借助管理会计，一方面，商业银行可以对客户的综合盈利贡献进行量化评价，进而实现客户分层以识别优质客户；分析客户的行为特征和业务偏好，采取差异化营销策略；运用客户盈利分析优化资源配置，加强考核引导。另一方面，产品是银行联系客户的纽带，也是银行实现收益的载体，银行可以围绕产品的盈利性进行资源的有效整合和优化配置，实施差异化定价，建立完善的产品管理体系。
技术变革时代
管理会计是技术和方法，也是信息系统，它的发展与信息技术的发展密不可分。从发展初期主要依靠手工处理方式，到20世纪80年代后商业银行开始依托现代信息技术构建以多维度价值衡量为核心内容的管理会计信息系统，管理会计的实用性和科学性都随之大大增强。
在曹国强看来，管理会计背后支撑价值管理基础的是浩瀚无边的数据化、信息化的庞大系统工程。从这个意义上来讲，管理会计本身就属于“大数据”范畴。“如果说现代信息技术的发展在不断催生管理会计实用性、精准性、科学性的话，那么当前云计算、大数据技术的运用将使管理会计未来的发展更加如虎添翼。”他称。
现代互联网技术的蓬勃发展给传统金融领域的“游戏规则”带来新变化。“它将改变商业银行的传统盈利模式，金融业公认的‘二八定律’将被彻底颠覆。”曹国强表示，传统物理渠道下低经营价值的客户在互联网业态下已变得有利可图，从而使银行可服务的客户范围不断扩大，服务质量与客户感受将大大改善，践行“普惠金融”将不再是一句空洞的口号。
“润物细无声”的渗透
管理会计与其说是一门管理科学，不如说是一门管理艺术。中信银行管理会计体系平台的建设完成了“从无到有”、“由浅入深”的过程，期间经历了许多困难，也经受住了各种考验，如今已深深扎根于全行的各级机构、各个层面。回顾整个历程中的难点，曹国强认为除了技术性的专业问题外，更多的还在于制度体系设计和思想理念问题。
一方面，面对管理会计这项全局性、系统性的大工程，前瞻性的实施路径规划和制度体系设计是首先要解决的难题。“管理会计几乎囊括商业银行精细化管理的所有业务与管理领域，而且还与众多后台运行管理密切相关。管理会计的实施每走一步，都会牵一发而动全身，对全行经营管理模式产生重大影响，因此，它的实施离不开管理层的前瞻决策和强力支持，尤其是对于实施路径的前期规划和体系设计。”他称，另一方面则涉及全行上下的思想认识和理念问题。“管理会计作为一种‘舶来品’，人们理解、接受，并熟练运用它，需要一个过程，由于实施过程将触动原有经营管理模式和利益格局，由此产生的各种矛盾冲突在所难免，关键要看银行如何去化解。”
中信银行的做法是“理念先行、循序渐进，力求平稳过渡，润物细无声。”曹国强形容道。
