第一时期：“开始期”。时间是二十世纪八十年代，这时的核心是在引进MRPII的思想，主要应用在在制造业等，由于当时的我国的国情，所以那些先进的管理思想无法有效地实施，实施的效果相对较差，那个时候，我国处于社会主义市场经济的转型阶段，一部分企业并具备市场竞争的意识，企业生产管理存在很严重的问题，体现在：制造业工人的人均劳动生产率低，相当于发达工业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大；设备利用率低等，为了改善这种状况，我国一些相对较好的制造企业，陆续从国外引进了ERP软件，作为ERP思想的探索者，他们迈出了艰难的第一步，实施效果却不甚理想。
第二阶段：“成长期”。时间是从1990年至1996年，特征是ERP在中国的不断得到应用与推广，随着我国的经济体制从计划经济转为市场经济，产品市场形势不断发生变化，传统的管理方式已经不适应当前的经济形势，虽然该阶段的管理软件不仅定位于ERP软件的推广与应用上，更加应用于机械行业、航天航空、电子等，由于国家经济体现的变更，前期对ERP的经验，使得大多数的用户在应用系统之后都获得了收益，虽然在该阶段我国的ERP应用取得了成绩，但存在许多缺点， ERP应用和选项缺少的规划；应用范围局限在制造业中；只限于企业的内部的管理和应用。
第三阶段：“成熟期”。该时期是从1997年开始至今，ERP思想进入中国并不断得到推广，应用范围也越来越广；不断的实践探索，应用效果得到了很大提高， ERP软件逐渐成为用户需求量最大的管理软件产品，从2000年起，中国ERP软件市场进入快速增长期，在管理软件中所占比例不断增加，2002年，中国ERP软件市场销售额首次超过财务管理软件，ERP软件市场己成为管理软件市场最大的细分市场，2003-2008年ERP在中国的市场越来越广，出现各式各样的ERP软件，实施公司也是层出不穷，ERP在中国正处于蓬勃发展阶段。然而，随着2008年金融海啸的到来，企业订单持续减少，行业发展出现暂时的减缓，可以预见，在金融海啸的进一步影响下，行业由粗旷走向精专，市场进一步细分。
三、ERP 在军工企业财务管理应用中存在的风险
ERP 在很多企业的应用都或多或少的起到了一定的积极作用，一定程度上提升了企业的管理水平以及效率，有利于企业的长期发展。但是 ERP 在军工企业的财务管理的应用中却存在着诸多问题，甚至有很大的风险，导致 ERP不能有效地发挥其作用。
（一）原有财务管理理念与ERP理念的冲突
ERP 是将原有的粗放管理模式转化为精细化管理模式，所以将原有的生产管理模式彻底改变是不切实际的，ERP在实施过程中，需要很多人投入大量的时间以及精力，员工对变革的抵制导致其遇到很大的障碍，在ERP实施之初，会对财务以及会计人员的工作精度及流程规范化要求很高。要通过不断的转变财会人员的观念，提高财会人员的素质，优先选择比较容易的模块进行，让财会人员及军工企业高管看到管理信息化的成果， 从而继续支持ERP在军工企业财务管理中的运用。
（二）原有单一单价与军工企业的多单价问题
在一般的民用企业中，原材料的采购单价一般是不会有很大的变动的，每一笔采购业务对应着只有一个单价。不同的是，军工企业可能在生产的后期出现原材料单价改动的情况。其原因就是在军事兵器交付时，政府会指定一部分审计机构，他们要严格按照国家政策以及法律规定的项目和比例去审查以及审计兵器的成本和费用，剔除一部分不符合规定的成本和费用。因为军工企业在采购原材料的之前，不能准确估计和预期一些随机的成本，所以这些费用可能导致不能通过审计成本审核。所以军工企业ERP系统不仅必须准确和严格管理原材料的价格，而且还要能够提供符合国家政策以及法律规定和严格要求的，并且包含了所需辅助费用的原材料价格[3]。
（三）基础数据的规范和财务人员素质不能满足要求的矛盾
ERP 包含了军工企业中所有公开信息和隐蔽的信息，通过数据来表现出这些信息， 利用编码来实现计算机处理数据信息要，这就要求严格执行标准化。军工企业的产品不同于其他民用制造业， 以致于如果元器件重复多次整理物料主记录，影响采购模块上线的进度。
技术人员主要考虑软件的问题，他们关注的是 ERP 系统程序的完善与合理，但是财务人员操作能力以及水平是相当有限的，又无法把财务信息应用到 ERP 财务管理系统的扩展和维护中去。所以一部分财务人员不能在 ERP 实施中发挥有效的作用，无法充分利用ERP系统对企业高层的管理以及决策起到一定的帮助，ERP系统在实际运行中没有发挥最大的作用。
四、ERP在军工企业财务管理中面临风险的防范
ERP在越来越多的企业中应用的原因是它可能给企业带来很大的利益，同时带来的风险也是巨大的，根据面临的风险，本文提出如下的防范措施：
（一）提高财会人员的素质，改变对ERP的认识[4]
不断地提高财会人员的素质和水平，一方面是财务管理的专业知识，另一方面是计算机应用能力。军工企业应该不断地引进和吸收复合型的财管人才， 并对财务管理人进行培训，让他们不断地进修， 培养财务人员的计算机应用能力，增强他们综合分析判断能力，从而全方位整体提高财务管理人员的综合素质和水平。
要提高军工企业高层对ERP 的重视程度，使他们正确认识到 ERP 对军工企业的重要性，从而促进ERP系统全面实施。只有获得了高管的支持和重视，才能够使军工企业各部门之间得到有效的沟通，从而迅速解决 ERP实施过程中的问题，从而提高ERP的效率和水平。
（二）重视业务流程重组，系统实施流程管理
由于军工企业不同于普通的民用企业，所以应根据实际情况，不能进行彻底的变革，我们应该抓住变革的重点，由主到次的解决，从而一步步地扩大ERP系统的应用范围，实施 ERP 系统的过程，不但是一个运用技术的过程， 而且还是一个强化管理的过程， 所以要求ERP系统的实施需要各部门各司其职，全员参与，如果 只靠个别部门会难以实现。
制定ERP 流程管理的规章与制度，合理地划分各个部门的权限和职责； 并且严格监督实施工作的计划、策划， 制定严格奖罚和考核制度， 建立 ERP 实施的工作例会制度， 定期解决在ERP实施过程中的出现的一系列问题和面临的风险。
（三）提高基础数据准确度，严格基础数据的审核[5]
取得完整的基础数据，从而最终完善客户的资料。在 ERP 实施前，要对军工企业的原有管理模式的进行调整，并且要对各种基础数据做好充分准备，不断地提高基础数据的准确度，保证实施的达到最优的效果。如果ERP 实施的时间足够充分， 这样也使得财会人员能够更加熟悉军工企业的财务管理工作，从而不断改善对 ERP系统的了解。
军工企业的高管要把数据质量放在很重要的位置，并且要纳入到全面质量管理（TQM）的范畴，但是对于那些由于数据量非常的大，并且无法及时、有效地进行处理的那些数据，应当借助先进的技术，帮助财会人员录入基础数据，比如考虑利用条码等一系列措施，从而保证基础数据的有效、准确与完整。
参考文献：
[1]朱小雪，邢云翮.ERP环境下会计信息系统的发展[J].对外经贸，2012（05）：149-151.
[2]常青，赵金实.E即系统的评价方法[J].内蒙古工业大学学报，2002（02）：22-23.
[3]李闻一.对 ERP 环境下的财务管理系统的若干认识[J].财会月刊，2004（08）：58-59.
[4]胡俊波，高进胜.进一步加强军队财务监督管见[J].军事经济研究，2009（01）.
[5]韩长军.ERP 在我国企业实施中存在的问题与解决对策[J].经济管理论坛，2005（19）：64-67.
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