第一篇：医院人力资源管理问题
一、医院人力资源信息化管理模式落后
数据信息不能做到共享，形成信息孤岛，各部门的协调能力和协同作战能力差，造成事实上各部门之间各自为政。此外，有些医院在信息管理中仍然采用传统的手工作业方式，依靠原始的人工传达，各种信息在收集、汇总以及传递的过程中往往会导致不同程度的扭曲和失真，并且反馈不及时、周期长，导致不能做到及时管理，无法为医院的战略性人力资源规划提供有效支持。
二、我国医院人力资源管理对策分析
1.加强人力资源管理队伍的建设。医院人力资源管理中最核心的要素就是人力资源管理人员，所以，提高人力资源管理人员的素质，是医院发展的重要保证和当务之急。人力资源管理工作者必须能够适应新的形势，能够把所学知识和管理技术熟练运用于日常管理中，这样才能实现医院人力资源管理的真正目标。所以加强人力资源管理队伍的建设，不仅要提高其自身的综合素质，而且要加强人力资源管理方面的培训，从而培养一批懂医学、会管理、掌握现代化技能及人才成长规律的、具备创新能力的医院管理人才。
2.以医院发展战略为导向，建立完善的医院人力资源规划体系。医院的管理者应该树立正确的管理观念，从单纯的行政事务性管理活动中解放出来，以长远发展的战略眼光，针对当前和未来的医疗市场，进行充分的调查与研究，以此来探索医疗市场未来的发展变化方向，结合医院发展目标来制定和实施科学合理的医院人才规划，从战略的角度来加强人力资源管理工作。另外还应该建立先进高效的管理机制，发展自身的独特优势，在管理中应该对人才保持充分的尊重，为高素质的人才提供实现自我价值的充分空间，使人才资源能够得到合理的使用和配置，使其能够获得更多的选择机会以及更高的薪资报酬，这样才能提升医院的吸引力，提升人才的忠诚度。
3.建立将医务人员自身发展与医院长远发展相结合的绩效考核体系。在医院的人力资源管理中，应结合医院的长远发展目标，建立起一套符合激励相容原理的考核体系。不仅能够针对不同的岗位制定不同的业绩考核标准，能够对医护人员在服务中的表现等进行定量评价，而且能够将医务人员的个人发展与医院的经营目标有机结合起来。这样不仅可以避免医院目标与员工目标相互矛盾脱节，而且能起到很强的正面激励作用。同时，绩效考核的实施要做到公平公正，考核结果要及时公开并进行有效的沟通反馈。
4.建立健全的激励机制。科学合理的激励机制，不仅要重视物质上和外在的激励，而且也要重视精神上和内在的激励，二者是相辅相成、缺一不可的。医院要注重给员工创造一个良好的工作氛围，对工作表现优秀、做出突出贡献的员工授予各种荣誉称号和嘉奖等，通过加强培训使其员工对自已的工作产生兴趣并能从中得到满足感。通过这些有效的精神上和内在的激励，不仅可以调动员工的工作积极性，而且可以增强医院的凝聚力和整体竞争能力，从而促进医院健康快速发展。
5.在人力资源管理工作中，人性化管理就是要把员工当作管理中的首要因素，对员工要做到尊重、关心、理解及信任，创造条件来发挥员工的专长，善于挖掘员工的潜能，给员工营造出一个和谐团结、积极向上的工作氛围，使员工能够充分体验到职业的神圣感、工作的喜悦感及事业成功的满足感。另外，要加强医院文化建设，还必须培育医院的良好的医德医风，良好的医德医风不仅可以提高对病人的治疗效果，而且还会改善整个社会风气。
6.建立科学先进的人力资源管理信息系统。建立科学先进的医院人力资源管理系统不仅可以提高人力资源管理工作效率，而且可以统一人力资源数据结构标准，规范管理业务流程，形成强大的团队合力，使医院拥有更强的竞争力。为适应当今知识和信息时代的步伐，以往的人力资源管理方式必须进一步革新，通过现代化的信息化技术高效地对当前医院的人力资源情况进行统计分析，并进一步实现人力资源管理的合理化和精细化。建立科学的人力资源管理信息系统，不仅需要加强对医院自身的发展的预定目标和医院整体的信息系统建设进行综合分析，加强对应用程序上的开发和应用，更主要是对人力资源管理过程进行优化，制定相应的支持和保障政策，以使信息化的人力资源管理的作用得到有效的发挥。总之，人力资源是医院的核心资源，人力资源管理应根据医院的战略发展需要，不断更新管理观念及管理模式，打造高效的管理体系，以此来推动我国医院人力资源管理工作的不断发展与创新。
作者：刘东连
第二篇：医院人力资源管理激励机制
1.树立正确的人力资源管理理念。医院管理者要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。现代人力资源管理不仅强调人是一种生产要素，更强调人才是医院拥有的宝贵资源，人才是医院核心竞争力的重要组成部分，医院要加强对员工的激励和培训，提高员工适应市场经济下竞争需要的主动性和创造性。
2.建立健全科学的绩效考核制度。一个完整的激励机制除了激励内容和形式之外，还必须有相应的支持制度，这样才能保证激励措施在企业中能够很好的发挥激励作用。绩效考核执行到位是激励方案成功实施的最重要保障和支撑，因此，建立与激励机制配套的绩效考核制度就显得非常重要。绩效考核结果是人力资源管理工作中各环节的重要依据，对激励措施的实施具有促进作用。因此，医院应当建立一套科学、完善的员工绩效考核制度。首先，对各岗位要进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的素质和技能；其次，进一步规范考核程序，对考核执行人员进行培训，持证上岗，确保考核过程的公开、公平、公正；再次，引进新的考核方法，采用多种行之有效的考核方式，对员工进行全面考核，规定各种考核的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；最后，将员工业绩考评结果与激励结果紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的持续改进。
3.建立公平合理的薪酬体系。第一，设置合理的岗位体系。要对岗位进行设置，编写岗位标准，对岗位进行合理的分析。第二，进行岗位价值评估。岗位评价是新型薪酬管理体系的关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，要建立公平合理的薪酬体系就必须进行有效的岗位评价。第三，对内公平合理，对外具有竞争力。对内公平合理是薪酬体系的重点，解决的是医院内部的和谐问题，考虑的是员工的投入和产出，将员工具备的工作能力与薪酬挂钩。对外具有竞争力是指医院的薪酬水平相对于本地区、同等规模医院的薪酬具有公平性。
作者：王杨 单位：辽宁中医药大学附属医院
第三篇：医院人力资源管理信息化
目前，进行e-HR开发的公司众多，产品也是良莠不齐。这些产品大致可以分为三类：最简单的一类只能作为人事信息的储备仓库，完成信息录入、查询以及相关报表统计；第二类产品可以在线上完成部分管理工作，实现固化管理流程、业务引导信息化；第三类产品能够利用系统中的海量数据，支持管理者进行决策，即人力资源的大数据分析。因此，医院作为软件的使用者，在茫茫软件“海洋”中找到适合自身的一款需要火眼金睛以及反复试用甄选。
目前最流行的医院信息管理系统是医院资源规划(HospitalResourcePlan，HRP)。它的前身是企业资源规划(EnterpriseResourcePlan，ERP)，是在美国兴起的一种供应链的管理思想。医院资源规划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为医院管理层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的医院管理软件。
人力资源管理只是系统的一部分，但基于此能够将医院的人事信息与医疗运行系统（HIS等）、财务管理系统和物资管理系统完美地整合到一起，大大提升医院的管理效率，实现真正意义上的精细化管理。在医疗技术差距逐步缩小的将来，医院间的实力差距将更多地来自管理上的差距。如何提升管理水平，个人认为，实现运营管理信息化是必然途径，而e-HR就是个不错的开端。
作者：吴富起
第四篇：医院人力资源管理探讨
一、人力资源结构不合理，整体素质不高
在当前新形势下，卫生人力资源所占的总量不少，但是其队伍的整体素质都不高，尤其在我国的中基层医疗单位中，医务人员的整体素质都比较低，对于能够体现医院学术特色的专业领头人过于缺乏，而且经常是出现后继无人的情况。对于部分学科以及专业，很多时候只能是对于老专家们进行返聘，在医疗的技术梯队上无法接棒，难以实现现在的医疗服务水平。在一些大中型医疗机构中，虽然医务人员的整体素质比较高，但是精、高、尖的专业技术人才和管理人才相当缺乏，这使得大中型的医院无法充分发挥其具有特色的学术和技术水平。
二、医院人力资源管理在新形势下采取的应对措施
1.完善和健全人力资源管理制度。完善的人力资源管理制度应不限于人才的招聘、引进、吸收，还包括对员工进行培训、选拔提升、考核等多方面。医院对于具有专业技术的高层次人才的引进和储备要特别地注重，这是医院综合竞争能力提升的一个重要途径。在引进高层次人才的时候要为其提供良好的发展平台，使其能够在工作中尽情发挥自己的技能和才能；与此同时，医院对于内部的员工也要提供良好的培养、培训和提升机会，建立和完善择优善用、公平竞争的晋升制度，从而充分调动员工的工作积极性和创造性。
2.建立现代化的管理理念，杜绝恶性竞争。在新形势下的医院之间的竞争是人才与人才之间的竞争，医院要充分意识到在医院的发展过程中人才的重要性。因此，医院对于人力资源管理要加大管理力度，根据医院的实际需求，进行公开选拔招聘，按岗择人，对于新进人员要对其专业的理论知识、技术水平进行考核，择优录用，对于特殊人才，要从积极方面引进，转变以往存在的必须拥有的人才恶性竞争观念，确保人才引进的公平性。
3.加强培训，提高整体人员素质水平。随着时代的发展，尤其是计算机和网络技术的普遍，人们对于知识的获取渠道和效率都得到很大的提高，这样对于新形势下的医务人员来说也是一个挑战。因此，医务人员只能是不断地学习，不断地接受培训，及时更新自身的知识和思维，这样才能跟得上时代的脚步。医院必须要加强对医务人员的培训，使其能够对新设施、新设备进行操作使用，才能促进医院的发展。总之，随着时代的进步，社会的发展，市场经济的发展和完善，人才之间的竞争日益激烈，医院作为一种知识密集型的特殊行业，其人力资源管理非常重要。再加上医院的经营环境也在不断变化而显得复杂化，因此就要求医院必须采用合理科学的人力资源政策，建立和完善人力资源管理制度，从而促进医院的发展，提升医院在市场竞争中的竞争能力。
作者：亢文勇 单位：山西省运城市中心医院人事科
第五篇：医院人力资源管理途径
医院也要建立一定的人才引进及培养机制，不仅要努力从其它医院引入经验丰富的著名医生，而且每年可以从各大医校选择成绩优秀的见习生，并且在医院内部实行人才培养制度，为医疗队伍提供相应的在岗职业培训和其它教育培训机会，积极推进与其它医院的相互学习和交流，鼓励医生拓宽研究方向，深入研究某些病症，为医疗队伍提供研究经费等。医院还可以设置一些定向交流的窗口，支持本医院的医师与其它医院相互调配或者是出国交流学习，利用这些学习和工作交流提升本医院的医疗队伍素质，增强医院的人才资源竞争力。
1构建以服务为主的人性化医院环境
作为一个社会服务机构，医院必须明确自身的职能定位，以服务公众为主要的工作目标，注重以人为本，包括在医院内部推行医疗队伍的人性化管理以及崇尚医德、关爱员工，以病人为中心的人本管理理念。医院在人力资源的管理上更加注重人性化管理，通过构建以服务病患为主的文化环境，医院充分考虑到医疗队伍的管理需求，从人性化的角度关注医院员工的个性特点以及各项需求。通过建设和谐文明的医院文化环境，培育医院的健康、有特色的医院文化，营造服务型文化特色，崇尚医德，提倡医疗队伍与病患及家属建立和谐的医患关系，促进医院人力资源管理的优化。
2制定合理的人才奖励机制
首先医院必须建立并且完善内部员工评价机制，通过建立公开、公正、透明的医疗队伍绩效考核制度帮助实现医疗队伍的工作绩效评价与考核。在评价考核机制中，医院要注意综合各个方面的因素，不仅要从表面的医疗数据出发，关注医生一定时期内的工作绩效，包括接手的病患数量以及成功医治病人的数目，还要考核医生在医疗研究项目中作出的共享以及日常工作中的医患关系处理等，以此激励医生不断提升自己的医疗水平并且搞好医患关系。另外，医院的人才奖励机制要以医疗队伍的实际工作绩效为主要的评价标准，主要是视医疗队伍中的医疗人才的工作量以及贡献大小，形成合理的薪酬奖励机制以及完善相关的人才培训机制。医院本身的医疗队伍具有一定的人才梯次，因此医院实际上的薪酬体系也具有一定的梯度性，以医疗队伍的实际工作绩效为主要的评价标准，表示医院对医疗人才资源的重视和薪酬激励的公平性。按照医疗人才的工作量和实际贡献大小来作为制定合理的医院薪酬体系的主要依据，能够使薪酬体系更加趋向于公平，而且医院内部的绩效考核机制要尽量实现公正、公开的透明化管理，保证薪酬机制能够在公平合理的前提下实现激励作用。
作者：冯伟宁 单位：西安市中心医院
第六篇：公立医院人力资源管理问题
一、薪酬管理缺乏激励性
近年来，大部分公立医院仍然沿用传统的等级工资制度、工资结构和工资水平。这种薪酬激励制度只偏重学历和职称等客观条件，缺少对个人绩效、服务质量等主观因素的考虑。此外大多数公立医院没有建立起科学有效的约束机制和监督体制，造成了员工工作缺乏主动性和热情。
二、完善公立医院人力资源管理的对策
1.树立正确的人力资源管理观，强化人力资源管理意识。传统的医院人力资源管理观念已经不能够满足群众对医疗卫生服务日益提高的需求，医院管理者必须充分认识到“人才是提升生产力的重要动力”的道理，加强“人才本位”意识，加强对员工的关怀，注重医院与员工之间的和谐发展，努力达到医院和员工之间和谐的合作关系，实现员工发展与医院集体利益的统一。
2.建立合理的选人用人机制，加强人才队伍建设。第一，建立公开、公平、公正的选人用人制度。坚持招聘公开化、竞争公平化、选择公正化。在招聘过程中，对应聘者要坚持公平的原则，招聘过程应该做到完全透明，达到公平纳贤的目的。第二，坚持择优、全面的招聘原则。医院在进行人才招聘时要制定科学的录用标准、合理的考核管理程序，全面考核人才。第三，坚持能-岗匹配。从多方面衡量员工能力与岗位之间是否符合，使员工的能力在工作岗位上得到最大的发挥。
3.建立科学的绩效评估体制，提升绩效管理能力。第一，坚持客观公正的原则。医院对员工进行绩效评估时要以事实为依据进行评估，客观公正地对被评估人员作出正确的评价。第二，坚持全方位分层级的原则。在绩效评估过程中对不同专业和不同层级的员工应制定不同的评估标准。第三，坚持阶段性和连续性结合。对于员工的绩效评估不仅要具有阶段性，更要对员工进行长期连续的绩效评估。第四，坚持及时反馈原则。医院应建立有效的绩效评估反馈机制，有利于员工发展优点改正缺点。
4.建立公平合理的薪酬体系，提高医院管理水平。第一，要坚持公平性原则。医院建立薪酬体系时应该保证外部公平、内部公正原则。公立医院的薪酬水平要与同地区、同等规模的医院中相似岗位基本保持一致，并且在医院内部的不同岗位的人员所获得薪酬应与员工绩效成正比。第二，要具有竞争性。医院应该根据自身的人力资源管理战略部署、财力水平等建立具有竞争性的薪酬体系，起到吸引所需人才的作用。第三，保持薪酬的激励作用。薪酬体系要做到按劳分配，兼对公平。合理的薪酬体系要摒弃平均主义“大锅饭”的现象，在薪酬分配中要敢于向优秀员工倾斜，起到有效的激励作用。
作者：王杨 单位：辽宁中医药大学附属医院
第七篇：医院人力资源管理中人力成本控制
一、医院人力成本及其构成
1.人力资源成本的构成。按照支出用途，把医院人力成本归为三大类：（1）基础性成本，即取得性和使用性成本。包括现有员工的工资、福利、薪酬以及招聘员工过程中发生的费用。（2）开发性成本，即激励性成本，主要为优秀人才管理经费、员工培训经费、员工奖励性成本等。（3）机会性成本，主要是指人员离职、流失、岗位缺失、工伤及劳动纠纷产生的成本，以及因人员退职、退休产生的人员安置和重置成本等。2.在医院运营资本投资中，人力成本投资应优先。在现代管理中，人才具有经济属性的一面，经过开发可以升值和增值，能够给医院带来巨大的利润。医院物力资源、财力资源投入的效益，很大程度上取决于人才资源开发的水平高低。因此，在各种资本投入中，医院人才资本投入应处于优先的地位。
二、战略性医院人力资源管理中的人力成本控制对策
1.树立正确的人力成本控制意识，提高人力成本控制水平。医院领导层应重视人力成本对整个医院运行成本的重要影响，可以通过会计方式对人力资本进行分析、核算和控制。不能重投入轻产出，或者花了钱却不讲求效果，对投资结果不监控，使成本加大的同时又达不到应有的效益。
2.建立相应的数据库，掌握现有人力资源情况。人力资源部需整理医院人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据和人力资源人事数据等。建立人员存量信息数据库，掌握内部的人力资源现状，包括现有员工数量、即将离退休人员数，医院总体及各部门人员比例情况、以及员工的部门分布、职称结构、年龄结构和学历结构等。分析员工流动的状况和原因，预测未来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，及时给予人员补充。
3.做好岗位分析，合理设置岗位，避免人浮于事，减少无效成本，推进后勤服务社会化。所谓无效成本即是不能为产品或服务增值的人力成本，包括不需要的岗位、工作量不饱和的岗位、富余人员、不能胜任岗位工作的人员等。在员工使用上坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。同时，在用人时，注意员工能力与岗位要求相匹配，其知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与所在岗位所需相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快，自然工作效率也就提高了。继续推进后勤服务社会化，将病人膳食、水电维修、保安等后勤服务岗位通过合同形式由社会机构承包，提高服务质量，节约管理成本和人工成本。
4.构建科学合理岗位绩效考核体系。公立医院员工个人收入主要由工资和劳务费两部分组成，由于为公益性事业，工资由国家政策规定，所以对于个人差距不大，不能起到明显的激励作用。因为经济利益诱惑，个别医生出现过分医疗行为，既加大病人负担，也对医院和社会都造成较大危害。因此，医院应建立起科学合理的绩效考核体系。绩效考核体系应结合医院各阶段的战略目标进行构建，将组织目标分解到各部门、各岗位，有效应用考核结果进行激励，调动员工积极性。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士、医技、管理和后勤五类等不同岗位类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
5.采取积极的激励，建立有竞争性的薪酬制度。面对医改的要求，面对民营医院、外资医院的竞争，医院要追求高绩效和可持续发展，必须构建以绩效为依据的薪酬支付体系，以发挥绩效管理与薪酬激励机制的协同效应。绩效薪酬的意义在于，它不仅是对员工的承认和回报，同时还把医院的战略转化为各个系统、部门和员工的行动计划并被大家认可。因此，要建立起向优秀人才和关键岗位倾斜、技术要素和管理要素参与分配的有效激励和分配机制。把绩效要素与报酬要素有机结合，推行绩效工资制。绩效工资是把按劳分配和按分配要素分配结合起来，坚持“绩效优先、兼顾公平”的原则，在进一步完善院科两级成本核算的基础上，把奖金根据各科室每期的收支结余提成并结合院部对各科进行绩效考核的百分比，先由院部将科室绩效工资发到科室，再由科室按本科成员的主、客观分配要素得分和考核情况进行二次分配。薪酬结构的调整要考虑不同科室、不同岗位的工作性质和特点，合理确定薪酬差距，按岗定酬，重实绩、重贡献，减少简单地按职称、学历等因素确定的工资性津贴项目，体现出薪酬的竞争性和先进性。
6.引进优秀人才，推广新业务和新技术，提高工作效率。企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才是第一生产力，只有提高医院诊疗水平和服务质量，才能提高医院的核心竞争力。优秀人才的产生途径有内部培养和外部引进，引进人才侧重于一些关键人员，如学科带头人、特聘教授、骨干人才等。通过培养和引进人才，储备后备力量。注重员工培训，提高员工专业技能和综合素质，提高工作效率。从人文上关怀职工，注重职工职业生涯规划，提高员工工作满意度，减低员工重置成本。
7.规范管理，降低因用工过程中产生的风险成本：如人员遣散费、律师诉讼费和劳动纠纷赔偿等。新《劳动法》实施后，对用工单位规范用工提出更高的要求，因此在用工过程中，必须提高医院人事管理规范化程度，细化各项工作程序和各项工作标准，加强管理干部法律知识培训及综合素质提高，避免用工纠纷的发生。
8.构建战略性人力资源规划体系，强化人力成本预算。科学的人力资源，应从事务性人事管理中走出来，经过系统的组织结构调整设计，对人力资源存量诊断、内外部供需动态预测和均衡安排，最后应当形成具体而系统的人力资源规划体系。人力资源规划包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划等等。通过完善现有人员信息系统，制订未来人力资源数量与结构比例，做出科学的预算和有效的控制。
9设立人力资源管理会计。人力资源会计是现代医院管理的必要工具，但目前大多数医院未设立专门的人力资源会计，只是在成本核算时把人力成本作为一个项目去核算，这样的简单做法只能满足领导掌握医院成本情况，而不能起到真正的参谋作用。人力资源会计把人力资源作为资产来记录，将人力资源的信息以财务报表的形式表现出来，划入收益性支出和资本性支出范围。内容包括医院人力资源的各项成本信息、医院对与人力资源价值的计量方法、医院对人力投入的资产在医院收益分配中的体现等，使医院管理层能够准确地掌握人力资源变动的情况，科学合理地计算出医院的运营成本，并对人力成本进行合理分析，为领导的相关决策提供支持。
三、结语
医院对人力成本的控制并非越低越好，人力成本的控制应建立在科学合理的岗位设置和公平的薪酬体系的基础上，加强绩效管理，激发员工的工作积极性，提高工作效率，从而为战略性人力规划提供有力的保障，不断增强医院的核心竞争力。
作者：李彩华
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