出版社转企改制以来，面对大型出版集团的强力竞争，中小型大学出版社举步维艰。这种局面形成的原因纷繁复杂，但其中重要的一个原因即是组织管理的滞后。大学出版社大多建立于改革开放之后的20世纪80年代，主管单位为国家或省（市）教育行政管理部门，主办单位为高校。作为高校的一个基层单位，各家大学社都带有比较浓厚的行政色彩，还没有完全独立的人事权、财产权。在这种大环境之下，大学社高层管理人员变动频仍，因而也就必然缺乏长远的发展规划；加之大学社高层管理人员多由学校任命“空降”，有的管理人员对出版业并不熟悉，也缺乏必要的管理专业知识，在出版社内部管理上，也大多沿袭事业单位的模式，难以适应出版产业化后日益加剧的市场竞争需要。除少数已经发展壮大的大社、强社，如外研社、人大社等社之外，大多数中小型大学出版社对目前的发展困局缺乏必要的应对措施，因而也就步履沉重。“工欲善其事，必先利其器”，这个“器”，更多意义上是一种“合力”，是一种把出版社内部各种人员有机组合在一起努力向前的合力。要形成合力，必须要加强组织管理。“组织管理是出版社管理的主要内容，也是出版社实现其经营目标的组织保证，它不仅关系到出版社工作的效率、质量和效益，也关系到出版社员工能否较好地发挥其才能和较好地适应出版社内外部环境”。[1]可见，组织管理对包括出版社的任何组织来说都是至关重要的。特别是中小型大学出版社，既然缺乏规模优势、资金优势、品牌优势和政策优势，那么就更加有必要做好组织管理，苦练内功，形成合力。而较小的人员规模又使得组织管理减小了难度，增强了可能性。
一、中小型大学出版社组织管理的现状
长期以来，中小型大学出版社基本上沿袭的是事业管理的模式。从组织结构来讲，主要采用的是直线职能制。直线职能制是一种比较简单的组织机构，它的特点是“组织中的各个管理岗位按垂直系统进行直线排列，职权从组织上层沿着直线‘流向’组织基层；各管理者对下属进行统一指挥”。[2]具体到出版社，可以用图1表示。这种组织结构和相对应的管理方法，在我国大多数事业单位和国有企业单位盛行了很多年，特别是中小型出版社，大多是采用这种方法。从当时的内外部环境来看，这种组织结构和管理方法自然有其优点。“①便于统一指挥，集中管理；②职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置；③便于发挥职能专长；④由于各个职能的规模经济，可以降低管理费用。管理方式为社长（法人代表）全面负责，总编辑、副总编辑负责编辑工作，副社长负责经营（出版、发行或者其中之一），社领导成员各分管两个或两个以上相关部室。”[3]虽然各个出版社具体情况不一，如有的社长兼任总编辑，有的副社长分管编辑室，部室设置的多寡、大小不尽一致，但从本质来看，还是没有脱离直线职能制管理模式的窠臼。随着改革的深入，市场经济体制的逐步完善，市场竞争加剧，这种管理模式愈来愈显现出难以克服的弊端。第一，各个部门各自为政，缺乏必要的横向的沟通和联系。一般的，编辑部和发行部隶属于不同的领导分管，虽然统一由社长协调，但是由于管理幅度和精力的问题，社长不可能面面俱到，从而导致编辑闭门造车，埋头做选题，发行部只关心销售量，二者缺乏深入的沟通和理解。同时，编辑部、发行部和出版部、排校室、美编室等各个部门之间，也因为缺乏必要的沟通而导致种种矛盾。横向沟通的缺失必然产生内耗，这是最大的问题。第二，各个职能部门都有自己的目标，容易形成追求局部利益而忽视整体利益的局面。比如，一般来说，考核发行部主要是回款和销售额。那么，发行部为了完成自己的目标，往往不顾销售利润和销售费用，倾其所能地把图书销售出去，哪怕是折扣很低，销售费用高昂。第三，单向度传递信息的时间较长，反馈较慢，不利于及时调整决策。发行基本不参与选题策划，即便在销售过程中收集到相关信息，也会因为信息反馈的途径或者其他问题难以到达编辑部门。中小型大学出版社本身就有许多先天的不足，管理模式上的落后无疑更是雪上加霜。
二、中小型大学出版社管理模式改革的方向
中小型大学出版社正陷于一种进退维谷的境地：既属于所在高校的一个二级部门，时时事事处处要受事业制度的掣肘，同时又因为转企改制必须面对市场经济的大潮，想放开手脚大干一番，但是涉及企业经营管理命脉的人事权、财产权不能由自己掌握；想退而求学术上的追求，但由于没有完成资本的原始积累而无法进行大规模的投入。从功能来说，大学出版社有两个功能，一是实现国有资产的保值增值，二是为学校的教学科研服务。长期以来，大学出版社实行的是典型的“事业性单位，企业化管理”，虽然转企改制以后，大学出版社完成了由事业单位到企业单位的转变，但长期以来大学出版社对所在高校形成的惯性依赖以及高校对大学出版社的惯性控制，使得大学出版社从体制上进行根本性变革的可能性微乎其微。特别是中小型大学出版社，自身势力的薄弱，导致面对强有力的行政控制的话语权更小，对学校人事等各方面的依赖程度更高。对学校来说，出版本身充当着把关人的角色，对出版社人事的控制也就意味着对出版安全的控制。因此，这种类型的大学出版社的管理模式改革，只能是局部的，不涉及高层管理者的改革。中小型大学出版社管理模式改革，必须从实际出发，遵循如下基本原则：第一，必须适应所在高校的人事管理体制，不能与现存的行政管理模式相悖逆。第二，必须有效分权，将高层管理者从琐碎的日常管理事务中解放出来，以便于他们集中精力考虑出版社的全局战略决策。第三，必须具有相当的灵活性，能够根据内外部环境的变化适当调整。第四，必须有利于人才的培养，增强内聚力。第五，必须解决多头管理的问题，增进有效沟通，提高工作效率。中小型出版社虽然规模不大，但麻雀虽小，五脏俱全，传统的编印发等部门一般都有设置。其中互相依赖程度最深的的无疑是编辑部门和发行部门。按照组织行为学的相关理论，当团队成员依赖另一成员，从而每个成员的绩效影响所有其他成员的绩效时，团队任务就具有了互惠式任务互赖的特点。[4]这种团队需要沟通和协调的问题很多，因此存在过程损失的可能性最大。要缓解这种问题，一个可行的办法是把团队成员的位置安排得近一点，加强他们彼此的沟通和协调。基于上述考虑，中小型大学出版社管理模式改革一个最可行、最便捷的方式就是采取事业部制的管理模式。事业部制组织结构是一种分权式组织结构。其最大的特点是“集中决策，分权经营”。对出版社来说，各类产品之间往往泾渭分明，特别是大学出版社，按照分工，传统上主要以出版学术专著、高校教材、中小学教材以及相应的教学辅导资料为主。而这几类产品之间无论从图书本身特点，还是目标市场来说，都存在较大的差别，因此，特别适合按照产品来设计事业部组织结构（见图2）。在这种组织结构之下，以产品为中心，各事业部按照各自不同类型的产品，在权限范围之内独立开展工作。事业部具有一定的“自主经营权”，自行承担本事业部的盈亏责任。有的出版社采取分社制，实际上其核心组织结构和事业部制是完全一致的。所不同的是各自涵盖产品范围的大小有所区别事业部制可以说是目前最适合中小型大学出版社的组织结构，其优点主要体现在以下几个方面。有效解决了集权和分权的问题。在这种模式之下，高层管理者把经营权相对分权给各个事业部从而可以抽出更多时间来思考宏观的、战略性的决策，而这也恰恰是中小型大学出版社突破瓶颈、先生存后发展最需要的。各个事业部有自己相对独立的一整套职能，围绕各自的产品类型在授权的范围内独立开展经营，很好地体现了“集中决策、分散经营”的原则。另外，前文已述，此种组织管理模式不会涉及高层领导，从而也不会与学校的人事安排相抵触。有效解决了沟通和协调的问题。在事业部内部，无论是选题策划人员，编辑加工人员，还是市场营销人员，都围绕同样的产品开展工作，团队成员可以随时进行沟通，大大减少了沟通的中间环节提高了效率，减少了分歧。而且，事业部领导统一指挥事业部内部各成员，避免了多头指挥的问题有效地节约了管理协调的成本。对中小型大学出版社来说，由于本身的规模限制，避免内耗具有十分重要的意义。有效解决了激励和竞争的问题。在中小型大学出版社里面，由于各种身份的用工混杂，事业身份编制和企业身份编制的员工由于各方面待遇存在很大差别，很容易导致员工工作积极性的丧失。而如果实行事业部制的组织管理模式，同一事业部内部的员工完全可以实行同工同酬，从而消解了事业编制员工和企业编制员工的二元对立，统一到共同的考核目标和激励政策之下。同时，事业部管理模式，可以弱化按身份设置的工资体系，强化绩效，从而也有利于提高员工的积极性。此外，各个事业部之间存在比较，必然也形成一种良性的竞争，从另外一个层面提高员工工作的积极性。有效解决了人才培养的问题。中小型大学出版社受经济总量的影响，人员规模通常都不会太大。而且其人才资源存在两个方面的问题：一个问题是部分事业编制的老员工是由学校安排过来的，学历不高年龄大，工作不多收入高。所以很多中小型出版社缺乏一线的员工，特别是一专多能的综合型人才。另一个问题是管理层和新招聘的员工通常都受过高等教育，在学术上相比其他出版社具有很大优势，但在经营上并无足够丰富的经验。事业部制管理模式要求各事业部独立经营，事业部领导必须综合考虑各方面的工作。通过全方位的历练，可以为出版社培养储备干部。此外编辑和市场人员一致对外，不再局限于具体的编辑或者发行工作，有利于培养复合型人才。
三、结语
近年来，我国的出版环境发生了很大的变化，特别是新媒体对传统出版的冲击尤为激烈，新一轮的洗牌势所必然。在这样一种情景之下，中小型大学出版社必须从自身的组织设计入手，根据实际情况选择合适的组织管理模式。而事业部制的组织管理模式无论从哪个方面来说，都契合了中小型大学出版社的现状和未来的医学论文投稿发展需求，因而可以成为当下中小型大学出版社管理者的首选模式。
作者：刘晓嘉
