一、工程信息化建设的优势
信息化主要是利用通信技术、网络技术、数据库技术、计算机软硬件技术进行智能化生产工作的一种方式，结合了计算机技术和产业技术优势，推动工程设计与施工的协同工作和信息共享、项目过程管理、集约化管理的发展，推动社会各方面的全面进步。工程设计管理是根据工程目标和法律法规针对工程所需要的技术、经济、资源、环境等，运用计算机技术、网络技术、通讯技术以及数据库等信息化技术进行综合管理，提高工程效率、降低成本、缩短工期。我国工程设计管理对信息化的运用主要表现在两方面：一是信息化的硬件条件，比如计算机硬件、网络设备、通讯工具等；二是信息化的软件条件，比如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。
二、我国工程信息化建设的问题
1、信息化程度低
我国工程信息化程度起步较晚，工程业主与建设者都没有足够的信息化意识，因而在工程设计管理的过程中更是缺乏信息化技术的运用
2、人才匮乏
信息化技术对人才的要求比较高，必须精通工程管理知识和计算机知识。现在建筑业的这种复合型人才相对于电力、电信、石油、制造业等行业还是非常匮乏。
3、建设资金短缺
技术投入、人才投入、设备投入都要求工程信息化技术具有强大的资金后盾。我国现阶段对信息化投入占收入的比例最高到达0.027%，而发达国家的比例高达0.3%以上。如果资金短缺会在技术、人才、设备上都出现短板，没有办法支撑信息化的需求和发展。其次，资金投入不合理也是制约信息化深入开展的一个重要因素，现在国内很多企业采取需求驱动模式，导致信息化系统孤立，在管理模式、核算成本体系、流程等方面无法与工程成为一个整体。
4、缺乏统一标准
虽然十一五规划针对信息化建设提出一些规章制度，但是对于企业的信息化管理和制度还是缺乏相应的标准和规范。国内很多企业由于缺乏统一、标准的规范指导，各企业之间都是相互独立，依靠自己的经验在独自摸索、独立研发，这种信息独立，难以形成合作共享的现状对我国工程设计管理信息化的整体提高起到了严重制约作用。
三、信息化技术在工程设计管理中的应用
1、质量管理信息化
按照法律法规和施工标准建立统一的工程质量管理平台，原材料试验、现场检测数据等工具性能模块根据国家相关部门发布的规程规范开发。报告、报表、原材料检测报告等通过工具软件采集数据和自动生成，建立工程质量数据库。承包方和监理方用DPS和QIE进行质量评定和质量文件归纳管理。工序流程管理使工程质量管理中的重点，可以利用PDCA循环对施工过程各阶段进行的动态质量控制。
2、设备资产管理信息化
设备资产管理信息化涉及到设备的采购、安装、运行、使用、维修等，这些过程都要通过一定的数据和资料进行统一化、现代化管理。建立设备资产数据管理系统（ME）能够对设备管理做到数据化、精细化和规范化。
3、成本控制信息化
成本控制密切关系到工程各方的相关利益，要想通过成本控制信息化管理获得最大利润要建立成本核算子系统和成本控制子系统。前者通过为成本管理提供相应的准确信息，对企业的产业价值链、供应链、资金流等要素进行组织管理；后者是制定相应的体系和计划，保证工程成本控制按照计划进行，保证实际开支和预算成本偏差最小化。
4、合同管理信息化
合同管理具有动态性，因为工程过程中会由于各种因素导致合同条件、洽谈、双方权利和义务不断变更。所以合同信息化主要是完整地跟进每一个合同的每一次变更，以便日后查询。在工程中，通常建立合同条款检索模块、合同管理模块等对合同进行信息化管理。
5、文档管理信息化
工程中的档案管理真实记录了设计和施工活动的全过程，它是一种无形的资产，能够为以后的工程设计管理提供一定的指导依据。传统的档案管理是采用纸张进行储存和保管，这种方式不仅在储存的时候工作量非常大，而且后来者对资料进行查找的时候也很费时间。计算机信息化发展之后，CAD软件、办公自动化、无纸化在档案管理中的应用使档案的生产管理方式发生极大的改变，改变了传统纸质记载的方式，用磁盘为载体，能够使信息的内容更全面、更完整。
四、信息化技术在工程设计管理中应用的过程
1、信息化模块的建立
工程项目中有信息量大、系统性强、传递障碍多、信息反馈滞后等特点，如果要将复杂多变的海量信息及时清晰明了传达给信息需求者，必须建立起相应的及时通信平台。这种信息数据的传递和交流方式能够提高信息共享程度和传递速度，提高企业和工程项目之间的协同工作能力，提高工作效率。并且还要对工程的质量、成本、进度进行及时跟踪、管理、控制，建立有效的预警系统。
2、建立完善的管理信息化系统开发流程
信息化工程设计管理的过程主要分为可行性论证、初步设计、详细设计、实施与测试、运行与维护。可行性论证是结合工程的总目标、现实环境，从社会、经济、技术等方面论证工程信息化建设的可行性，并且编写可行性论证报告。工程项目在组织的过程中，首先建立好规范的管理制度和工作制度。以项目经理为首，配备具有信息专业化知识和业务水平的项目小组，同时配备技术人员对工程组织进行技术支持。项目小组估算信息化的投入资金，做好资金预算计划，把资金合理分配到人、物方面。在人方面，大力引进信息化专业性人才，给予一定的资金支持，制定相应的培训机制来提高管理人员和技术人员的专业水平和工作效率；在物方面，配置符合工程设计需要的计算机信息化设备，开发新的计算机技术，引进新的计算机软件。同时建立起系统的、完整的信息库，实现业务流程电子化管理。
五、总结
信息化技术在工程设计管理中将有着良好的发展前景，工程设计管理应该跟随信息化发展的脚步不断调整管理理念和管理方式，并且认识信息化高投入、高风险的特征，对工程设计进行准确定位和策略性建设。确定工程信息化建设的需求、方针、阶段和深度。
作者：贺燕 单位：中国瑞林工程技术有限公司
1案例教学法的特点
案例教学法是指本着理论与实践相结合的宗旨，根据教学目的和教学内容的要求，搜集典型案例，在教师的精心指导下，在学生掌握有关基本理论知识的基础上，来对案例进行分析解读，培养学生具有较好的自主性、沟通能力和协作精神的教学方法。案例教学法是由哈佛商学院1910年首先在它的MBA管理课程中倡导。哈佛商学院目前用于教学的案例有6000多个，这些案例都是由哈佛商学院的教授和研究学者根据世界各国经济和企业管理方面实践来编撰。案例教学法经过100多年的发展，由于其独特的实用价值和培养效果，已成为一种比较成熟和行之有效的教学方法，在经济学、管理学、法学、医学等领域的教学中广泛应用。通过比较可以看出，案例教学法较之传统讲授法有以下特点：
（1）学生是教学的主体，教师只起指导作用。
案例的选取、设计都要从学生的角度考虑，教师仅仅作为一名指导者，其主要职责是确定案例教学的组织形式，主持案例的分析讨论，让全体学生积极参与。在案例所规定的特定的情景下，让学生对案例进行争辩，了解学生的思维状况，可以达到相互学习、相互促进、相互提高的目的，同时，学生提出的一些教师未想到的新的观点、新的分析方法对教师的思维也是极大地碰撞，真正做到教学相长。
（2）着重于培养学生的实践技能，提高学生学习的主观能动性。
案例教学法采用的都是有关设计管理实践的真实案例，根据案例情景，学生利用所学理论知识对案例进行分析解读理解。案例分析的目的不是让学生找到问题的答案，而是让学生通过独立思考，发挥主观能动性，多渠道的获得信息，形成独到的见解。在这个过程中，学生要学会如何与小组成员有效沟通，提高学生处理人际关系的能力。
（3）案例结果无标准答案，呈现多元化特征。
案例分析的目的不是为了找出标准答案，而是引导学生如何正确地考虑问题，确立正确的思维模式。一个案例提供给全体学生完全一样的情景和信息，但是每个学生对问题的看法完全不同，甚至相反。对一个设计管理案例来说，会有多种解决方案或者选择较优、较合理的方案，如果案例的问题复杂，甚至有可能找不到答案，教师要做的就是引导学生一步步思考、推理。案例结果的多元化可以激发学生积极思考讨论的热情，开拓学生的思维。
（4）案例教学是一种教学创新。
传统讲授法是一种的“满堂灌”、“填鸭式”教学方式，学生对知识的背景知之甚少，而且处于被动的学习模式，长此以往造成学生对知识运用能力不足，容易形成学习惰性。案例教学改变了传统教学模式，调动了学生学习的主动性，找回了自我，使学生加深了对知识的理解和掌握，进一步转化为综合能力。
2案例教学法引入设计管理的可能性
尽管我国的设计教育经过20多年的发展取得了较好的成绩，但是开展设计管理教育的时间不长，南京艺术学院与山东工艺美术学院各自于2002年与2003年在本科教育中开设了设计管理课程，是国内本科设计管理教育的先驱[7]，西北农林科技大学于2006年为工业设计专业学生开设了设计管理课程，因此设计管理课程是西北农林科技大学设计专业教育中一门年轻的、比较新的课程。世界范围内，对设计管理的研究时间相对较短，理论基础较为薄弱，该学科中的一些概念、理论仍在探讨之中，并不完善。所以用传统的讲授法要讲清楚设计管理难度很大，因此改进教学方法是必要的。同时设计管理是一门综合性和实践性很强的课程，它的理论体系都是从大量的设计公司或者设计事务所的设计实践中总结沉淀下来的，设计管理并不是空洞的理论，而是与设计实践密切相关的，因此在设计管理课程中引入设计案例是可行的。
3案例教学法在设计管理教学中的运用
案例教学法虽然能调动学生的积极性，但并不是所有的课堂教学都采用案例教学法，在具体的教学实践中，先由教师讲授一部分理论，等学生形成理论概念以后，引入案例分析，用相关理论寻找解决方案。根据西北农林科技大学家具与室内设计专业学生的特点和教学目标的要求，讲授教学与案例分析的学时比例为1:1左右，两个教学班分为4个学习小组，每组设组长1名，组员若干。
3.1教学准备
教学准备包括教师的准备和学生的准备。（1）教师的准备工作。首先是在案例教学前，理论备课是非常重要的，教师必须要吃透理论，要把握好理论知识的内涵和要点，要有更深的思考，这样在理论讲授的时候才能言之有物。其次是案例的准备，案例是基础，没有好的案例，就没有好的教学效果，案例教学法也无从谈起。教师要通过参考书籍、报纸杂志、网络等广泛地收集整理案例材料，案例的素材应该来自于知名设计公司的实践，有真实的细节，具有客观真实性。教师对案例的理解应超出案例本身，对案例的真实情景背后的信息应做透彻分析。（2）学生的准备工作。学生首先是要认真听讲，对教师课堂讲授的理论内容和理论框架要了解，其次是要读懂案例，对案例本身的信息要有把握，对案例采取什么样的分析方法，分析的依据是什么要有初步的掌控，并搜集相关资料。
3.2案例的讨论分析
对案例的分析讨论采取分组讨论，汇总意见的形式。各个学习小组在讨论的时候要让每个学生参与到讨论当中，在讨论的过程中，教师要给予适当的指导，引导学生运用所学课堂知识来分析问题，并且把组内形成的讨论意见或分歧在课堂上展示。最后教师要鼓励学生上台发言，采用毛遂自荐和教师随机抽取相结合的方式，可以锻炼学生的语言表达能力和自信心，其他学生可以补充支持或者持反对意见，教师要把握好争论的激烈程度和维持好课堂秩序，特别是意见相反的时候要适当插话，以免火药味太浓。
3.3教师点评总结
在讨论结束后，教师对案例进行总结评价。教师对案例讨论的内容和讨论的情况进行简单的点评，哪些同学表现较好，哪些问题讨论的不够深入，对学生的新观点、新想法要加以肯定吸收。对分析的不够透彻、不确切的地方作重点讲解，使学生加深对知识点的把握。
3.4案例教学考核
主要包含两部分：一是对问题准备是否充分，回答问题的深度，表达能力与水平；二是参加讨论发言的次数。这两部分成绩作为平时成绩，占总成绩的40%。
4开展案例教学的体会
通过在两届学生中开展案例教学，对设计管理的教学改革做了初步探索，有一些体会如下：1）案例教学法能够激发学生积极思考问题，调动学生学习的主观能动性，提高学生的与人沟通、与人相处的能力和语言组织水平，但它并不是万能的，不能代替课堂讲授，课堂讲授能让学生比较系统地学习相关知识，单纯的案例分析无助于学生分析能力的提高，案例分析的结果都是碎片化的，不系统，所以案例教学必须与传统讲授法结合，坚持知识的传授与能力培养并重，相辅相成。2）将案例教学与学生的成绩挂钩，对学生的学习有激励作用。案例考核会让学生产生学习的动力和压迫感，引导学生积极参与案例教学，提高学习的能动性。3）案例教学的质量很大程度上取决于案例的质量。优质设计管理案例素材的搜集整理、编撰需要较多的人力和物力，目前我校案例库的建设很薄弱。4）传统的教育体制和文化背景对案例教学的实施存在阻力。案例教学的背后是崇尚自由、鼓励竞争、质疑权威，这与我们传统的教育文化格格不入，我们接受的传统文化是尊敬师长，在公共场合质疑别人是不礼貌的行为。作为教师已经习惯了是传统课堂的权威与主体，喜欢掌控课堂的一切，教师是否能习惯做配角的角色转换存在疑问。教师要克服角色转换障碍，营造活跃自由的课堂氛围，也是案例教学取得成功的关键。
作者：邱洪臣 朱瑞祥 段海燕 郭惠萍 单位：西北农林科技大学机械与电子工程学院
1挣值管理简介
1.1挣值管理的起源
挣值管理来源于美国国防部1967年12月发布的“成本/进度控制系统标准”(Cost/ScheduleControlSystemCriteria，C/SCSC)，美国政府在所有政府发展项目中强制承接任务的企业使用C/SCSC，随着这套标准在几百个项目上的实施，它被证实是一种成本管理的有效方法，挣值管理作为这套标准的核心部分也随之逐步推广开来。1995年，美国国防工业协会在此基础上制定了名为挣值管理系统(EarnedValueManagementSystem，EVMS)的改进版本，其包含32条具体标准，EVMS于1998年在ANSI/EIA-748—1998指南上正式发布。美国项目管理协会(PMI)发布的《项目管理知识体系指南》中，在项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理和风险管理等知识领域均提及挣值管理方法。到目前为止，挣值法作为一种可改善项目绩效、预警进度延误和成本超支的有效管理技术，已在全球数以万计的项目上得到应用，成为一种切实可行的最佳管理实践。
1.2挣值管理原理及基本参数
挣值管理对进度及成本进行管控的基本原理是通过收集并整理项目的实际进展数据，与经批准的项目基准，如范围基准、成本基准及进度基准等进行比较分析，通过研究项目进展偏差，对项目工作进行调整，以确保项目实现既定的项目计划。挣值管理的基本参数有计划价值、挣值及实际成本。(1)计划价值(PlannedValue，PV)。PV是在某个时间段内项目所有计划工作的预算总和，是项目挣值的基准测量计划。PV由批准的工作以及其对应的批准预算共同决定。所有计划价值之和就等于完工预算(BAC)。(2)挣值(EarnedValue，EV)。EV是某个时间段内已经完成工作的测量值，用该工作的预算价值表示。EV的计算与PV相对应，且EV值总和应小于或等于相对应的PV值总和。(3)实际成本(ActualCost，AC)。AC是在某个时间段内，执行项目工作而实际发生的成本。AC的计算方式及计算单位应与PV及EV保持一致。为完成项目工作支出的所有资源及成本都要计入AC中。
1.3挣值管理监控指标
使用挣值管理的三个基本参数，可计算出四项监控指标。这四项监控指标可用于监测项目成本及进度的偏差和绩效。(1)进度偏差(ScheduleVariance，SV)。SV是衡量项目进度绩效的监控指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。SV可表明项目实际进度与项目进度基准的偏差。在项目完工时，由于项目工作已全部完成，项目的全部PV都将成为EV，因此，SV在项目完工时将等于零。研究者基于SV进行进度偏差分析时，应关注项目工作的关键路径，并考虑项目风险及资源制约。(2)成本偏差(CostVariance，CV)。CV是测量项目成本绩效的指标，在某个给定时点的预算亏空或盈余，表示为挣值与实际成本之差。CV反映了实际支出的成本与已完成工作之间的关系，项目完成时的CV就是实际总成本与完工预算的偏差。负的CV通常是无法挽回的，因此，CV是在项目推进过程中实施成本控制的重要指标之一。(3)进度绩效指数(SchedulePerformanceIndex，SPI)。SPI是测量进度效率的指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目工作的进度效率。在预测最终完工估算(EAC)时，可与成本绩效指数一起使用。SPI小于1，表明进度已出现延误。通常，SPI是基于项目工作总量进行测量，若需对项目完工时间进行预测，必须结合关键路径法，通过计算关键工作的预计完成时间，最终确认项目工作的预计完工日期。(4)成本绩效指数(CostPerformanceIndex，CPI)。CPI是测量预算资源的成本效率的指标，表示为挣值与实际成本之比。它是挣值管理的关键指标之一，反映了项目工作的成本效率。CPI小于1，反映已完成的项目工作成本超支。CPI可用于判断项目状态，并可与SPI一并用于预测项目的最终成本。SV、CV、SPI、CPI都可对项目状态进行监测，并可对预测项目的最终成本及预计完工时间提供依据。
2挣值管理实施基础
在项目管理中应用挣值方法，项目管理者必须明确项目范围、进度和成本，建立综合的项目基准。
2.1全面定义项目范围
范围管理对任何一个项目而言都至关重要，不论是否在项目中应用挣值管理方法，项目管理者在项目开始时，都必须对项目的工作范围做出清晰、完整的定义。工作分解结构(WBS)是定义范围的重要工具之一。WBS将项目可交付成果以及相关工作进行分解，以便于进行项目管理。WBS应包含全部的可交付成果及相关项目工作。项目管理工作也应包含在WBS中。工作包是WBS的最底层组件，项目管理人员针对具体的工作包来安排进度、估算成本和实施监控。
2.2制订项目的进度计划
项目范围定义清楚后，必须给项目范围内的每项任务划定起止时间，所有项目都必须有一份进度计划，这样才能在整个生命周期内对项目的时间绩效进行测量。编制进度计划通常是根据WBS所定义的项目范围识别具体的任务，明确项目任务间的逻辑关系，估算任务所需的各类资源，估算任务的持续时间，设立关键的项目里程碑，分析进度约束条件，排列任务顺序，并为每一项任务指定具体的实施负责人和责任组织。
2.3制定预算
根据项目进度计划，对每项任务所需材料、人员或设备的种类及数量等进行估算，识别WBS中各项作业或活动所需的资源数量及资源类型，然后汇总各项作业或活动的资源需求，从而得到WBS的资源估算。根据资源估算，对完成项目任务所需资源的成本进行量化评估，形成项目的成本估算。通常以某种货币单位有时也采用人工时等计量单位进行成本估算。汇总所有工作包的估算成本，制定项目预算。经批准的项目预算是可用于项目的资源总量，即项目的成本基准。在项目管理过程中，可依据成本基准监测项目的成本绩效状况。
2.4选择适当的挣值测量方法
项目绩效的测量方法并没有统一的规定和标准。一般来说，常用的测量方法包括加权里程碑法、固定任务公式法、完成百分比估算法、以里程碑为控制点的完成百分比估算法和等价单元法等。
2.5制订控制账户计划，形成项目基准
在项目范围、进度和预算确定的基础上，建立控制账户计划(ControlAccountPlan，CAP)。CAP是在项目WBS适当层次上设立的管理控制点，它可以位于WBS的第2、3、4层一直到最底层工作包的任何位置。CAP的设置没有统一的标准，主要根据项目的周期和规模，以“便于管理”为原则，决定合适的CAP范围和数量。CAP是项目绩效测量基准的基本模块，每个CAP都至少需要包括明确的工作范围、工作的时间进度、工作的核准预算和责任人，以形成整合的基准。CAP的预算可以资金量、工时数、单元个数等来表示，只需要具备可量化且可测量的条件即可。每个CAP都是独立的管理控制单元，所有CAP的总和就构成了整体的项目基准。
3核电设计实施挣值管理分析
3.1设计管理实施挣值法的基本条件分析
3.1.1设计范围定义
核电项目设计范围管理以合同为基础，设计总包合同定义了设计任务的总范围。设计范围定义主要在设计策划阶段进行，在总包合同签署后，项目设计总工程师组织专业设计人员分析合同文件中有关设计任务的内容、要求、进度及责任等，明确设计范围，提出执行合同的有效措施。设计项目的可交付成果是设计图样和文件，因此，核电项目设计工作的WBS将按照主要设计活动、主要子项或系统和主要文件类型进行逐步的层次分解，底层工作包为具体的施工图卷册。WBS的分解符合设计过程，并且与建造进度关键接口点匹配。针对具体的施工图卷册，具备以其为基础安排进度、估算成本和实施监控的条件。WBS分解是核电设计管理的基础，核电设计工作的WBS相对成熟，可直接用于挣值管理。
3.1.2制定设计进度
核电项目设计工作一般分为核岛设计、常规岛设计及BOP子项设计。使用进度编制软件，例如PrimaveraP6，分别建立核岛、常规岛和BOP子项的设计进度项目，并将相关设计工作分解为WBS，然后在WBS下增加作业，建立作业间的逻辑关系，设定各项作业的计划开始时间和计划完成时间，并为作业分配具体的负责人和责任组织，即可完成相应进度的编制工作。设计进度制定是核电设计管理的基础工作，现有核电设计进度体系可用于挣值管理。
3.1.3制定项目预算
核电项目设计工作主要消耗的是人力资源，因此设计工作的资源需求主要以人工时的形式体现。单份文件的标准设计工时可归集到作业，形成作业的资源估算。汇总项目进度计划中作业的资源估算，得到每个工作包的资源估算;汇总所有工作包的资源估算，形成项目的成本估算;项目的成本估算经过批准后，形成项目预算。以人工时为计量单位的项目预算，将作为设计项目的成本控制目标。单份文件标准设计工时是否准确，直接影响设计项目预算的准确性。文件标准设计工时需要长时间的统计积累并经相应专家评审才能最终确定。因此，相应设计院是否具备标准设计工时是挣值管理能否应用到核电设计管理的先决条件。工时是否合理准确，将直接影响挣值方法的管理效果。
3.1.4测量方法选择
各项设计工作及其持续时间均在设计进度中进行定义。由于文件是设计工作的最终可交付成果，在核电项目设计管理工作中，对项目进度的管理主要通过控制文件出版来实现。设计进度的作业与文件通常是一对多的关系，设计院可根据作业相关的文件数量完成百分比来评估设计进度的执行情况，因此，设计文件的按时出版率及累计出版率是体现设计进展的重要指标。
3.1.5制订控制账户计划，形成项目基准
由于核电设计管理已细化到管理具体的可交付成果，即设计图样和文件，控制账户计划适合定位于WBS的底层工作包，预算人工时从文件归集到作业，再归集到底层工作包，最终构成项目基准。3.1.6记录成本，分析项目绩效实施挣值管理，还需对作业活动进行实时监控，并详细记录单份文件的实耗人工时，然后将单份文件的实耗人工时归集到作业，继而归集到WBS中的底层工作包。通过对比累计实耗人工时与计划人工时以及实际文件出版数量与计划文件出版数量，可以计算得出PV、EV和AC，进而计算得出SV、CV、SPI和CPI，从而对项目绩效进行评价。
3.2挣值管理实施举例
现以1ＲX筏基第一层土建施工设计工作为例，说明基于挣值管理的设计管理方法。(1)应建立项目基准。以可交付成果为导向，将1ＲX筏基第一层土建施工设计工作分解为WBS“1ＲX筏基第一层土建施工图”。该WBS下增加作业“1ＲX筏基第一层模板图”及“1ＲX筏基第一层配筋图”。假定两条作业的预算人工时均为40h，包含文件数量均为50份，预算单价为0.8h/文件。汇总作业的资源预算，可得到WBS“1ＲX筏基第一层土建施工图”的预算人工时为80h，包含文件数量为100份。至此，该工作的测量基准即已建立。(2)应对工作绩效进行监控。对此工作进行绩效监控时，以WBS“1ＲX筏基第一层土建施工图”为控制账户。假设在某一测量日，该WBS计划完成80份文件。经实际测量，作业“1ＲX筏基第一层模板图”实际消耗人工时35h，实际完成文件35份;作业“1ＲX筏基第一层检验医学论文配筋图”实际消耗人工时35h，实际完成文件25份。经汇总计算可知，该WBS实际完成文件60份，实际消耗人工时70h。经计算，SV＜0，SPI＜1，表明进度滞后;CV＜0，CPI＜1，表明成本超支。总体来看，该WBS投入超支、效率较低。在内部管控上，可以考虑采取措施，用工作效率高的人员更换工作效率低的人员。
4结语
理论上，挣值管理方法可用于核电项目设计管理，但需要设计院具有一定的项目管理成熟度。设计院至少需在WBS分解、设计进度计划编制、预算人工时估算和实耗人工时记录等各方面积累一定的经验之后，再考虑实施挣值管理。同时，由于项目管理者在运用挣值管理进行项目动态监控时，需频繁进行数据统计及数据分析工作，若采用手工方式进行挣值管理，将会导致管理成本的大幅增加。因此，实施挣值管理，笔者建议采用商业项目管理软件或自行开发管理系统，以实现挣值数据的自动收集及分析。
作者：李世翀 吴芳 单位：深圳中广核工程设计有限公司
