1项目部职责管控模式灵活化
以往的站场项目部在管理过程中，由于项目部的人员来自公司的不同层面、不同子单位、不同机组，任何一个新的项目部在组建过程中其成员都有一定的随机性，成员之间的相互合作需要有一个熟悉和磨合的过程。对于上级公司的组织意图，不同的项目部会产生意见分歧，同一项目部的领导成员与所属子单位的组织意图也会出现不一致的情况，当不同项目部的领导层由不同的子单位人员担任时往往会出现上述情况。为此，站场项目部之间要加强沟通与交流，公司层面要加强对各项目部的交叉管理而不是只单一地针对每一个项目部；公司层面应该要求站场项目经理成立站场项目经理联络小组，做好地域规划，做到站场资源合理再利用，而不是每新成立一个项目部，就新换一套班子。这种情况往往为项目部领导者所忽视，特别是新项目迅速开工、老项目草草收尾的情况，项目经理就更难顾及到这些细节问题；公司层面需要加大力度，把项目部之间的资源配置、调配权、过程控制以及安全质量管理等职能转移到项目部管理机构层面，实现区域项目集约化管理。为了更好地利用项目部人员之间的这种潜在的合作关系和他们积累的工作经验，组建的项目部人员在没有大的调动情况下，可以团体迁移到下一个站场项目。但是任何一个新的项目部都不可能全盘照搬老项目部，必须注入新鲜血液以适应新项目的要求，因此老团体成员不能受限于原有的合作模式与组织关系，必须尽快与新成员相互沟通、团结协作。在必要的情况下，可以根据不同站场项目的特点调整项目部职责管控模式，简化管理层次，可实施大规模项目管控小规模项目、标段管控站场、主体专业管控辅助专业或者平行管控、统一服从公司指挥等模式。比如线路施工和站场施工最好由一个分包商承包，这样，在必要时人员、机械设备在站场与线路之间可以直接调剂，站场与线路动火连头也能更好地衔接起来。
2资源配置标准化、先进化
站场施工一般具有规模小，施工周期相对较短，不同时间段人员、机械设备和物资材料分布不均，各专业交叉作业多等特点。站场施工不同于线路施工，也不同于炼厂装置施工，但是在资源配置上可以借鉴线路标准化机组和炼厂装置配套资源的配置方式，根据站场规模大小，可以临时缩减人员数量，但是不能拆解组织机构，以此保证机组内职能的完备性。为此，首先要抓好主承包商本体主控专业施工机组标准化配置。（1）人员配置标准化。保证技术员、质检员和安全员数量并具备相应的资质和经验，而且还要保持人员配置的稳定性，如果机组人员长期处于零散状态，那么也就失去了人员配置标准化的意义。（2）机具设备配置标准化。各种计量器具严格按照公司质量管理体系统一由公司进行检测校验，然后由各个项目部质量工程师统一领取、使用及备案。各种专业设备要严格按照施工技术方案要求配备齐全，尽量统一采用公司设备处的储备设备。当某些设备运输成本过高，运输周期过长，难以满足现场施工要求时，可报公司批准后就近采购。同时，设备配置还必须与施工技术先进程度匹配。其次，对于分包企业或劳务分包施工作业机组，应加大对其人员、机械设备配置的管控力度，特别是公司层面选派的作业队伍。通过招投标以及根据项目承发包合同从市场主体关系上予以约束，将作业机组的管控是否满足施工要求与合同金额挂钩，纳入合同条款，人员、机具设备配备不齐全，管控不到位的直接扣除部分合同款，以此加强项目部对其实施强制性管理的可操作性。
3施工机组管理严格化、统一化
为了降低项目部内部对各个施工机组管控的难度和风险，必须统一各个机组的管理模式，各个机组管理人员要严格执行标准化作业机组内部的管理程序。项目部管辖下的各个作业机组，无论是通过公司层面招标选定的，还是从各个子单位调派来的，都必须严格按照机组作业管理规范统一组织日常生产管理工作。机组组织管理模式是由以往中队组织管理模式演变而来的，就目前而言，部分机组成员的思想观念还不能完全适应新的管理模式，有的机组管理模式有退回到中队组织管理模式的趋势。尤其是企业改制，不同单位之间合并重组后，不同专业的施工作业机组之间就出现了更大的差异，这样的机组在同一项目部下共同工作，难以执行站场统一管理的要求。因此，机组组织管理要从各个单位的源头抓起，要从机组组织机构建设、文化理念宣传和施工管理目标等多方面进行管理，最终实现项目部对施工机组的统一化管理目标。
4施工机组作业管理深入化
上面谈到了不合格的施工作业机组以及分包企业在现场具体作业管理上与项目部管理之间的不一致，对于这种不能实现机组职能管理的不健全队伍，项目部可采取抽调主承包商内部管理、技术人员和生产骨干作为施工作业机组管控层的办法，深入其内部对其进行集中统一管理，以此来弥补和加强这种特殊作业机组的施工作业水平。通过这种过渡的管理方式，来逐渐提升分包企业施工机组的管理水平，使之逐渐适应主承包商施工作业的标准模式，是站场项目部管理施工作业机组的最终目标。
5结束语
随着EPC管理模式在二线的成功运用，西气东输三线等国内大型油气管道输送工程将逐渐统一采用设计—采购—施工管理（EPCm，其中m指management）模式，即EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责；而具体组织施工由各个标段、站场分包商来承担。站场施工建设就像一个个移动工厂，分包商从各自所在的公司调集各种资源组建项目部，对所承包的站场项目进行全面管理。站场管理模式将在EPC管理模式的大前提下，吸收借鉴EPC管理模式下统一协调各个专业的优势，结合各个站场不同的施工特点，抓住站场施工的共性与个性差异，逐渐完善直线职能式组织管理模式，根据专业工程量大小灵活调整部门机构的层次和职能，以此来适应不同地域、不同规模、不同功能站场的施工管理需要。落实和完善三级组织管理模式，使得站场项目以合同管理为纽带，通过施工总承包、专业分包以及劳务分包企业的协调配合，使施工机组管理趋于标准统一，并逐步医学论文综述走向管理的精细化，如此才能切实提高站场总体施工组织管理水平。
作者：王国兵 单位：中国石油天然气管道局第五工程公司
