一、管道工程采购模式优化管理的内涵
管道工程采购模式优化管理的内涵是在集团公司集中采购思路的指引下，完善组织机构体系和制度体系，搭建二级物资集约化、规模化、一体化服务供应平台，实施集中采购，优化供应商管理体系，加快推进电子商务和智能物流等信息系统的开发与应用，积极推行框架协议采购、过程控制和采购策略研究，从而提高采购质量，降低采购成本。如图1所示。根据集团公司集中采购要求，将物资分为一级和二级。一级物资全面实行集中采购，二级物资逐步推行集中采购一级物资是集团公司一级物资采购目录中列明的物资，由集团公司授权组长单位组织实施集中采购。二级物资是局二级物资采购目录中列明的物资，由集团下属各单位自行组织集中采购。集团公司自2008年底起推行物资分级集中采购管理，物采部组织实施一级物资集中采购工作，各地区公司组织实施二级物资集中采购工作。管道局是一级物资通信设备、专用电视机的集中采购授权组长单位，管道局不仅加强了一级物资集中采购的管控，同时加大对重点工程建设项目涉及一级物资采购的组织协调力度，实现了一级物资的供应链优化管理。管道局按照”一个机构，两块牌子”管理思路，将物采部定位为全局物资采办的管理机构，借助集团公司和管道局推行集中采购之力，组织二级物资集中采购工作，以实现二级物资的供应链优化管理。
二、优化管理实施对策
1.建立健全采购组织体系
物采部作为集中采购物资管理部门，负责集团公司、管道局集中采购的持续推进工作，应在全局各二级单位设置物采部分管部门，建立上下一体、高效运转的采购组织体系。
2.搭建优化物资采购制度体系
为了在采购质量、招投标、供应商、仓储管理和项目管理等方面形成完备的配套制度，体现集中采购工作思路，应组织管道局相关部门对物资管理系列的关键性制度、办法进行优化，如《中国石油天然气管道局物资采购管理办法》、《中国石油天然气管道局物资招标管理实施细则》、《中国石油天然气管道局物资供应商管理办法》、《中国石油天然气管道局物资仓储管理办法》、《中国石油天然气管道局电子招标实施细则》、《管道局一级物资网上采购管理办法（试行）》等，形成统一规范的采购管理制度体系。
3.优化供应商结构，建立全球化供应资源体系
管道局要达到世界一流管道工程总承包商的目标，就必须按照世界一流的标准来评价和挑选供应商。按照《供应商管理办法》、《供应商管理实施细则》的要求，应逐步提高供应商准入门槛，按准入资格的通过比率进行有效控制，建立以生产商为主的供应商管理体系，同时加大进行全球寻源力度，建立全球性的供应资源体系。物采部应不断完善供应商业绩考核体系，每年定期审核供应商的资质、资金、税务、生产许可证、银行信用和供货业绩等经营状况，结合供应商履约情况，建立供应商信誉档案，制定供应商违规、违约处罚管理条例，对供应商实行动态管理。
4.实施“三集中”采购原则，做实二级物资集中采购
对于管道局内工程施工过程中的大部分二级物资，如管道压重袋、警示带、裸铜线等，可以将1年或更长时间的物资需求量计划进行集中招标，有助于降低供应商的销售成本和需求单位的采购成本，缩短采购流程，以量的优势获取优惠的价格和优质的服务。为了提高集中物资采购工作质量，可以从方案拟订、标书条款设定、招投标环节等进行细致的研究。集中招标能使二级物资采购实现3个层次的“集中”，即决策集中，采购方式集中，开评标和谈判主体集中。这是集中采购的最佳实现模式，可以降低采购成本和风险。
5.提升监造管理水平，加强采购过程控制
为了提升监造服务的专业化管理，保证管道工程的优质高效，监造服务应进行集中化管理，实施集中采购。设置监造管理岗，监造管理人员要根据国家有关法律和集团公司、业主及管道局有关规定整理物资监造目录，并随时更新监造目录，及时发布。加强对监造商的管理，根据不同项目的需求编制监造周报模板，要求监造商按时、定点提交详细的监造日报、周报和月报，将质量把关的关口前移。
6.推进框架协议采购，打造立体化、多样化采购模式
框架协议采购改变了传统的“一单一办”的采购业务模式，大幅减少了询比价、谈判、签合同等重复性工作，显著提高了物资采购效率。应以物采部名义进行通用材料框架协议的谈判和签署，同时加大框架协议采购力度。焊接材料、阴极保护材料、监造、第三方检验等都是管道上的常用物资项目，每个项目的单独招标或者谈判极大地浪费了人力物力，应加快这些通用材料框架协议的签署，避免多个项目分散操作。由于采购量不集中无法拿到优惠价格，设备监造一般要在主体监造设备招标确定之后才能明确工作量和工作地点，再进行招标或者谈判，这样较容易影响工程的顺利进行，并且各个项目分散监造使监造单位比较分散而无法集中管理，不能拿到优惠价格，优选有实力的监造商签署框架协议可以解决这一问题。
7.开发利用电子商务平台，提升采办管理水平
为了适应管道工程建设高峰期和集中采购的新模式，物采部于2009年11月开始采用现代主流信息技术建成了一套与国际接轨并符合中国国情的物资采购与物流服务电子商务信息系统，见图2所示。电子商务平台投入使用后，横向满足了60大类物资采购的管理需求，纵向满足管道局及局属单位和供应商等用户的业务要求，实现管理、交易一体化，降低了运营成本，完善了阳光采购体制，提升了管理水平，支撑“集中采购”建设。此系统分两期建设。
（1）一期电子招标系统，实现了全程数字化。在招标项目中具备电子招标操作条件的均通过电子商务平台开展工作，目前已累计使用招标项目近200项，电子招标系统上线运行提高了集中采购的运作效率，推动了招标业务的知识化和标准化。此项自动化采办交易业务流程的实施，实现了多项目的集中采购管理与监控，标志着项目采购高质量的信息传递和共享。
（2）二期智能物流系统，实现中转站数字化管理。中转站数字化管理是管道数字化建设链条中重要的一环。为了实现管道工程中转站的数字化管理，物采部开发了智能物流系统并投入使用，系统包括发货管理、到货管理、中转站管理、调度管理、入库管理、出库管理、盘库管理及单据管理等业务模块。各中转站的业务信息全部进入了智能物流系统，系统随时掌握现场物资收、发、存动态以及每根防腐管的全部数据和位置，提高了中转站的工作效率和管理水平。中转站还为业主把好数字关，通过智能物流系统对领料施工单位数据进行监督，帮助施工单位及时纠错，保证了中转站发放数据与施工单位数据的一致。在“十二五”期间，物采部应积极研究和完善管道局物资供应链管理体系，深入开展二级物资集中采购，逐步加大集中采购的比例，逐步扩大集采范围，构造适应管道建设运作规律、科学的采购模式，推进采购由业务型向管控型的转变，发挥管道建设高峰期规模采购的优势，降低采购成本，增强企业核心竞争力，为管道局的可持续稳定发展提供推动力。
作者：左扬平 暴军英 郎伟峰 张 文 单位：中国石油天然气管道第二工程公司 中国石油物资公司 中油管道应急抢救中心
