一、单一财务指标分析
1．盈利能力分析。2003年-2010年，莱钢股份的经营状况并不稳定，2005年有较大波折，然而在2004年钢铁行业结构性调整、行业利润率持续走低的情况下，莱钢通过明确企业的发展方向，同多家冶金技术装备企业组建战略联盟寻求长期发展，净利润率仍旧超过了行业平均水平。2005年-2007年各项指标都呈上升趋势，净资产收益率持续上升并一直高于行业平均水平，说明莱钢建立长期战略合作伙伴的方式适应了市场发展的潮流；2008年受到全球金融危机的影响，各项指标有所下降；2009年金融危机持续蔓延，同时山东钢铁行业开始战略整合，济钢同莱钢的合并提上日程，莱钢的经营业绩大幅下滑，需要寻找新的发展机遇。
2．营运能力分析。2003年-2010年莱钢营运能力指标大体上呈上升趋势，其中略有波折，还是出现在2005年以及2009年，同上面分析的情况相同。但是整体状况良好，总资产周转率以及存货周转率一直高于行业平均水平或持平，2005年起存货周转率一直较高，2008年跻身全国第二，这也是由于莱钢与多家客户建立了长期战略合作伙伴关系，产销率都很高。
3．偿债能力分析。2003年-2010年莱钢股份流动比率和速动比率始终不高，几乎全部低于行业平均水平，说明企业短期偿债能力较差，但是2005年之后逐年上升，到2008年超过行业平均水平。2005年之后，流动负债大幅上升，导致资产负债率升高，并且持续高于行业平均水平，这是由于2004年开始组建战略联盟，进行结构调整，从国外引进了大批具有世界先进水平的技术装备，生产规模扩大，资金需求大幅增加所导致。之后几年为满足企业扩张的需求，负债也维持在一个较高水平，财务杠杆的效用利用良好。
4．增长能力分析。2003-2010年莱钢股份增长幅度不稳定，在2005年开始组建联盟时，总资产有较大规模的增长，由于莱钢2005年扩大生产规模的发展战略，而营业收入增长率并不高，与钢铁行业生产过剩利润不景气有关。2009年，受到国际经济危机扩散影响以及钢铁市场价格的波动，经营业绩有所下降。
二、杜邦分析
通过上述分析不难看出，莱钢股份2005年和2009年财务状况较差，为了更进一步分析指标之间的内部关系，找出可能存在财务风险的动因，引入了杜邦分析法：经分析发现，莱钢2005提高了融资能力和举债经营的能力，增加了大批短期借款，用于扩大生产规模，财务杠杆运用增强，并没有提高净资产收益率；而净资产净利率下降的原因是销售净利率和总资产周转率都有所下降的结果，相比之下销售净利率下降所占的比重较大。2005年莱钢净利润比上期减少43.96%，而本期的营业收入比上期高，营业成本的增加率同营业收入的增加率规模基本相同，净利润的减少主要是由于期间费用，主要是销售费用的大幅增加。销售费用是上期的1.9倍，这一方面由于莱钢H型钢产销量很高，另一方面由于公司的运费结算方式发生变化，将运费包含在售价中，同时运费也计入销售费用。导致本期净利润减少的另外一个重要项目是投资收益。本项目的减少是由于莱钢本年度扩大了生产规模，实行扩张性的发展战略，新增大批固定资产和在建工程，用于扩大生产规模和技术改造。总资产周转率下降的原因不是本期营业收入下降，而是总资产规模增加。总资产的上升主要是由于本年度固定资产和在建工程项目投资增加所致。莱钢2005年各项财务指标不稳定的原因主要是寻求新的发展途径，与产业链上下游企业建立了长期战略合作关系，积极进行结构调整，扩大了生产规模，增加了固定资产和在建工程的投资，引进新的生产线和改进技术，企业的经营状况是良好的。而之后几年的经营状况也证明了莱钢选择的战略是正确的，为企业创造了更多的经济效益。2009年莱钢净资产收益率下降，是销售净利率、总资产周转率和权益乘数三者共同作用的结果。2009年受国际金融危机持续扩散蔓延、钢材市场价格波动、经济效益大幅下滑等影响，经营业绩较上期有所下降，下降幅度远超过营业收入，主要是由于所得税费用增加。总资产周转率下降0.62，主要是因为营业收入减少过快。总资产降低幅度不大，但是资产的构成发生了变化，应收账款及应收票据所占比重大幅下降，预付账款大幅增加，在建工程规模下降，无形资产增加。权益乘数下降0.08，根据公司60%以上的资产负债率的标准，权益乘数应该保持在2.5以上，2009年虽然有所下降，但是依旧大于2.5，资产负债率与行业平均水平比适中，充分利用了财务杠杆效应。2009年莱钢各项财务指标表现较差的原因是经营业绩下降。这与金融危机之后钢铁行业不景气有关，总体上来说产能过剩，市场竞争激烈，需求不足，钢铁行业所需的原材料、煤、电、油、运等价格持续上涨，导致公司盈利能力下降。根据上述研究，莱钢股份的战略联盟生命周期可作出如下划分：2003年-2004年为选择形成阶段，2005年-2008年为平稳运行阶段，2009年-2010年为衰退解体阶段。
三、结论及战略联盟生命周期风险的防范
通过对战略联盟财务风险的定性分析，结合对莱钢股份财务数据的定量分析可以得出，战略联盟在选择形成阶段和平稳运行阶段财务风险较小，在衰退解体阶段发生风险的可能性加大。战略联盟的风险贯穿于整个联盟的生命周期，各阶段风险的防范可采取以下措施：
1．选择形成阶段。能否找到合适的合作伙伴是战略联盟成败的关键，要充分考量对方对联盟目标的一致性、综合实力的对等性和文化背景的差异性。在选择战略合作伙伴时，要遵循“3C”原则，即“兼容性(compatibility)”、“能力(capacity)”、“信任(confidence)”。兼容性是指联盟双方在经营目标、经营战略、管理理念、企业文化等方面的一致性和相容性，表现为当遇到问题时，双方能否较快达成共识；能力是指潜在的合作伙伴能与自身达到优势互补的目的，能增强所有联盟成员的竞争力，从而保证各方都积极投入合作；信任是指要考量潜在合作伙伴的信誉，是否能尽到相应的责任和义务。
2．平稳运行阶段。构建科学合理的治理结构是战略联盟有效运行的关键。组建战略联盟后，首先必须制定统一的战略计划，明确各方的权利义务，发挥组织效益最大化。然后要建立合理的利益分配机制，尽量保证联盟成员的投入与其所得匹配，保障每个成员的根本利益，同时保证联盟中承担较多风险的企业分配较多的利益。还要注重知识和技术的控制和分享，联盟中需要利用自身的知识和技术来解决运行过程中出现的困难，来提高经营效率，但是要注意保护自身的知识产权和核心技术，防止外泄。最后要建立信任和约束机制，主要包括三方面；建立联盟内部定期信任评审体系、建立相互信任的产生机制、建立惩罚和责任约束机制。
3．衰退解体阶段。建立合理的退出机制是战略联盟风险防范的重要环节。适当的退出机制有助于减少联盟企业的损失和降低风险，主要包括明确各方的责任承担范围、资产与债务处理办法、争议的解决、员工安置问题、企业信誉重建等。同时，企业还要针对其他联盟伙伴突然终止合作的可能性建立相应的应对措施，把不利影响降到最低，争取寻求新的发展机会和合作伙伴。
作者：李俊东 王洪洋 张曾莲
