一、施工企业项目成本管理问题分析
由于现在建筑施工市场逐渐开放，实行投标制，并且由于竞争的缘故，标底都压的比较低，强化内部管理是建筑施工企业创造效益的出路，其中实行项目成本管理是一条现实的路径。最近几年竞争的加剧，项目成本管理逐渐得到重视，但是目前建筑施工企业在工程项目的成本管理中，仍然存在着一些问题。具体归纳目前的施工企业项目成本管理存在如下问题：
（一）项目成本管理意识薄弱
成本管理工作贯穿于整个项目的全过程涉及到前期的投标，合同的签订到中期的施工组织再到工程验收、资金的结算，整个过程设计到多个部门。因此成本是一项全员参与、各职能部门共同完成的系统性工程。但是目前大部分施工企业项目经理对成本控制的认识不够，认为成本管理是财务人员、核算人员的责任与其他人员没有关系，把成本管理和控制的责任完全推给了财务人员。而实际上，项目成本的管理应该贯穿于施工企业生产的全过程，并需要全员的参与。在市场经济的环境下，要求建筑施工企业树立人人参与到成本管理的观念，不能各自为政。没有全员参与的项目成本管理表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任，成本管理工作无法落到实处，实际上导致了成本管理的责任没有得到正确的落实与承担。所以施工企业人员应清醒地认识到，项目成本管理的主体不单是会计员、核算员同样也应该是直接参与到成本发生过程的人。
（二）成本发生环节控制力度不够
施工企业发生的成本种类繁多，具体包括人工费用、材料费用、机械设备费用还有一些间接费用。在人工费用的控制上，有些项目的人员安排专业不对口，导致了工作效率的低下。而且有些岗位的设置存在一岗多人的现象，造成人力资源的浪费。这种不按岗位，不按需求配备人员的行为严重扩大了项目的成本开支。在材料费用控制上，没有按规定采购、运输、存储材料一方面造成了材料的浪费，另一方面也给相关人员贪污腐败创造了机会。同时在施工过程中不按程序领取材料，材料的收发控制不严，常常有监守自盗的现象发生。而且材料存放不科学，变质锈蚀厉害，有效利用率低，造成了无谓的成本。在机械设备费的管理上相关设备的选配与利用缺乏完善严密合理的规划，设备的利用率、完好率都比较低，使用费过高。间接费用是指行政管理人员发生的工资、差旅费、招待费等。有些建筑施工企业对间接费用的发生没有明确的制度约束，这样就导致了间接费用开支较大，出现失控现象。
（三）缺乏明确的成本控制责任
任何一项管理活动都要建立在明确权责利相结合的管理体制上，项目成本管理也不例外。在施工项目的整个过程中，项目经理是最核心的人物，其对整个项目的效益与成本控制上向施工企业总经理负责。同时其他各业务部门主管和各部门管理人员都应承担相应的责任，享有一定的权力和利益分配，通过相配套的管理体制加以约束和激励。然而有些施工企业项目部并没有将权责利三者有机的结合起来，没有将对项目成本的考核与人员的经济利益真正挂钩起来，各业务部门也没有明确的成本管理责任和体制，没有形成完善的成本管理体系。同时对项目部进行奖励，是促使员工积极主动挖掘潜能与企业效能同步增长问题的方法之一，通过奖励可以对项目部与员工进行激励，可以促进项目部加强成本管理意识。同时当项目部或员工没有完成规定的成本控制任务，可以实施相应的惩罚措施。这样可以提醒项目组成员的危机意识，不抱有事不关己的心态，以主人翁的心态参与到成本管理中。通过权责利的相互配合，可以积极调动员工的成本管理意识。
二、施工企业项目成本管理对策分析
随着市场化进程的加快，我国施工企业项目成本管理效果得到了显著的加强。但通过前文的分析，可以看到目前施工企业项目成本管理仍然存在一定的问题，下文就针对目前项目成本管理中存在问题提出一些对策。
（一）强化成本管理观念，提高员工的知识水平与素质
成本管理应该是全员的管理。施工企业的成本管理应实行全员全过程的管理，成本管理工作不应仅由财务人员承担，同时需要项目部和其他部门的配合参与，强化全体员工的成本意识。企业内部应形成以财务部门为主，材料、施工、质量、等其他职能部门相互配合的项目成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、其他相关单位共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个成本管理价值链，通过价值链的成本管理活动来为企业创造更多的效益。同时要建立全员的培训体系，提高全体员工的成本管理意识与技术能力。通过制定人才培养计划，给予员工充分的学习时间，通过培训可以加强的成本控制意识。人员素质的提供同样也会给企业带来更多活力与更多的价值。企业成员成本管理的意识与技能的提高，将成本控制措施融入到项目施工的各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。
（二）成本管理责任明确，健全责任成本制度
责任成本是以责任为中心、为对象所归集的可控成本。可控成本指在该责任中心内，能为该责任中心所控制并受其工作好坏所影响的成本。项目成本管理目标的实现是靠对整个施工过程的控制来完成的，企业建立一定的制约机制，确定相应的标准业务工作流程，完善和健全责任成本制度是管理好施工项目成本的关键要素。要在施工企业内部建立完善的责任成本制度，用制度明确责任，在确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的职、责、权、利，职责权利四者密不可分，缺一不可。根据企业的生产组织形式，来划分项目成本的归属，明确各层次责任的划分，明确考核的指标。责任成本的突出特点就是责任明确，在企业项目价值链上的每位员工都清楚知道自己的责任，心中有数。明确各部门及人员的成本责任和地位，使项目各部门可以各负其责并进行充分合作和有效沟通，避免推诿扯皮等现象。
（三）加强项目施工过程成本管理
施工项目的成本涉及项目发生的整个周期，同样，项目的成本管理也涉及项目的整个周期，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制包括成本的预测与计划，事中控制包括成本的控制、核算与分析，事后控制包含成本的考核。预测是计划的基础，是确立事前成本的一个重要的事前管理方法，有了事前成本为以后成本考核树立了基础。事中控制是项目成本管理最重要的阶段，其是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目的事前成本之内的一项项目管理工作。它的正确施行保证了项目成本的正确发生，可以及时有效更正错误成本。从前文所述，项目中发生的人工费用、材料费用、机械设备费用和间接费用都可以通过事中控制来进行管理。事后控制是项目成本管理最后一个阶段其主要是考核，通过责任成本制度确立的责任来考核项目单位和人员的完成情况，并依此作为奖罚的依据。通过事后控制可以积极调动人员成本管理的积极性，为企业今后成本管理工作提供良好的氛围，促进成本管理工作健康发展。
三、小结
施工企业项目成本管理是施工企业利润来源的基础，也是衡量企业竞争力的关键。面临日益激烈的施工市场，施工企业需重视项目的成本管理，从自身的角度，结合工程的特点，分析成本管理中存在的问题，采取对应的对策，施行正确的成本管理措施，不断提高项目的盈利水平，促使企业持续发展，增强自己的核心竞争力。
作者：陈君 单位：中交二航局第六工程分公司财务部
