第一篇：公立医院财务预算管理问题
1预算的执行情况没有与收入分配联系
从这里也可以看出，公立医院的绩效考核制度还不够规范和科学，仍需完善。预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。
2加强医院预算管理
2.1加强全面预算管理的建议
2009年新医改方案出台后，2010年国家颁布的《医院财务制度》就有专门一章来详细规定预算管理制度，从这点就可以看出在新医改方案中，预算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我将结合公立医院在预算管理工作中实际存在的一些问题，提出以下几点建议：第一，对医疗收入预算的建议。在公立医院中，编制预算时，医疗总收入包括药品收入，医疗收入，财政补助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的预算编制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教学科研收入、捐赠收入等，因此，其他收入在进行预算编制时，必须将这些收入都列入其他收入，不能以这项收入没有在预算报表中列示为由，不把这项收入登记入预算中。第二，对医疗业务支出预算的建议。在公立医院中，在编制预算时，医疗总支出的项目中包括对个人和家庭的补助支出、工资福利支出等，这些项目都是支付给职工的福利，要清楚这些概念的含义以及核算范围，明确区分，保证预算金额有理有据。第三，对现金流量预算的建议。国家对医院预算管理推行的原则之一是以收定支，将成本费用与收入相匹配。因此，建议公立医院在编制现金流量预算时，采用零基预算的方法，自上而下，按照公立医院规定的统一格式，明确要求，各部门根据一定的计算公式和义务情况进行科学预测、报送财务科，以保证财务科在编制现金流量预算的数据的科学性。
2.2加强全面预算管理应采取的措施
1.合理、科学编制预算报表公立医院的预算报告，主要应该参考国家预算管理条例，并且认真分析上一年预算管理情况，梳理现有的预算管理问题，找出关键的影响因素，及时做出应对措施。同时，在编制财务预算，遵循收支平衡，以收定支，确保重点，总体规划的原则，不能制定预算赤字。另外，公立医院在编制预算报表时，需要做好基础准备工作，具体报告两方面：一方面，根据各个部门提交的基础数据，要与公立医院的现状及发展规划相联系对这些基础数据进行核对。另一方面，在核对基础数据发现存在疑问的地方，联合相关部门进行再确认并作出相应调整。2.严格审核预算，执行预算在确定预算报表时，公立医院的管理者以及财务科都要通过仔细考量，确保预算的真实性、完整性、科学性和可行性，在仔细权衡利弊后在批复。减少预算报表编制过程中敷衍了事、弄虚作假等违规行为出现。另外，在预算报表确定后，日常业务以及各项经济活动都应该接受预算报表数值的约束。在实际工作中，在预算报表批准后，报表的金额应该同医院落实到各部门，在落实到个人，把预算的履行责任具体化。
3严格预算分析和绩效考核
预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，确保能够完成公立医院所制定的财务管理目标。因此，建议公立医院把预算执行结果作为绩效考核的内容之一，与个人的收入建立挂钩，以优化公立医院的绩效考核指标。
作者：丁念 单位：湖北省十堰市太和医院
第二篇：公立医院预算管理问题分析
一、医院全面预算管理中出现的问题
1.没有建立全面预算管理机构。首先，医院的多数领导都是从临床走到管理岗位的，比较重视科研学术、医疗水平，对财务管理工作重视程度不够，也没有认识到全面预算管理对医院长远发展的重要性。对全面预算管理的宣传力度不够，没有设立独立的预算管理部门。其次，预算编制人员大多是财务部门人员，预算执行和监督也是财务部门，导致财务部门负责预算的全过程，不符合内部控制的规范。第三，预算编制过程中财务人员比较关注收支平衡，并不能从医院的战略角度来编制预算，这也背离了全面预算将医院战略目标深入到每个部门的初衷。2.缺少科学的全面预算编制规范。不重视基础数据的收集，部门人员信息填报不全，导致预算很难做到精确。编制方法不科学，目前医院预算编制大多采用增量预算方法。这种方法是在过去业绩的基础上乘以增长目标系数，其优点是比较简单。但是随着医院的发展这种方法越来越不能适应医院管理的需要，缺点也非常明显，如果过去的业绩有不规范合理的地方，未来会将这种不合理延续。缺乏对医院整体战略的把握。3.全面预算管理体系缺乏考核和激励机制。在预算管理中全员参与性较低，医院的医务人员对预算认识程度不够，认为预算管理工作是财务部门的事情。另一方面，预算执行过程中，控制不够严格，对预算执行不达标的部门没有设立惩罚机制，对预算完成情况较好的部门也没有奖励措施。这样使预算仅仅停留在纸上，很难落到实处，从而导致医院的整体战略目标的实施也很难落到实处。
二、完善医院全面预算管理的策略
1.成立全面预算管理组织机构。医院要实行全面预算管理，必须要设立预算管理机构，明确职责。医院可以设立三级预算管理体系，第一级是在医院的管理层设置预算管理委员会，这是预算的决策机构，主要负责制定总体预算方案，确定预算编制方法，对预算进行审批，把握医院的整体战略，对预算调整、追加等变动进行审核。第二级是预算专管部门，属于医院行政管理部门，主要负责指导各部门编制、上报预算，对各部门预算草案进行初步审查，协调、平衡各部门的预算，编制医院全面预算草案，报预算管理委员会审批。在预算执行过程中要监督和控制预算执行情况，按月进行预算执行情况分析。第三级是医院的各个预算单元，在预算编制阶段负责申报预算项目，在预算执行过程中进行控制，按预算方案执行预算。只有组织机构设立合理，才能保证预算管理的有效开展。2.加强预算信息系统建设。良好的预算管理系统应该具备以下功能：（1）可以和医院的记账、收费、资产管理等软件对接，提取到真实有效地基础数据。预算编制需要有大量的数据信息作支撑，通过对数据的分析才能编制出更加合理的预算。（2）能够上传下达，提高预算过程的全员参与度。预算编制是一个系统性的工作，不是一个人或者一个部门可以完成的，每个预算单元都需要进入预算系统，进行本部门的预算申报，经过汇总和调节后，预算管理部门可以通过预算系统下达预算目标任务。在预算执行阶段，每个预算单元都可以看到自己的预算执行情况，从而更好的进行预算控制。（3）可以建立自定义项目库。医院经常发生的项目需要建立项目库，项目库的项目可以做年度预算，也可以做滚动预算。（4）在预算执行阶段，可以选择对单个预算项目进行事前控制，事后监督。如果报销支出超过预算额，系统会给出提示，预算单元可以通过提示进行金额调整。如果实际收入与预算相差较大，也可以通过系统提示预算单元。3.将编制、执行和考评有效地结合，建立全面预算绩效考评和激励机制。预算的编制、执行和考评是预算管理的一个完整循环过程，其中的考评更是预算管理过程中一个承前启后的环节。预算的考评和激励可以更好地监督预算的执行，调动全体员工的积极性。关于预算考评体系的建立需要注意以下几点：（1）对全面预算的执行情况进行考评，可以分为季度和年度。相应的年度预算数也应该分解为季度预算数，并且需要考虑季节因素，不可搞平均主义。（2）在考评指标划分时可以将医院各科室分为医疗医技部门、临床部门、行政部门和其他部门，针对这几类部门的特点分别对其设立不同的考核指标，使考核更加有针对性。（3）在设立考评指标时，需要将财务指标和非财务指标有效地结合，使各项指标都能为达到医院的战略目标服务，体现全面预算的管理作用。
三、结语
全面预算管理是一个任重道远的过程，需要在实际工作中不断的探索、实践、总结和创新；需要借鉴企业的先进管理经验，还要结合医院的实际经营情况。全面预算管理的有效实施不仅能让医院的资源得到优化配置，提高运营效率，还能强化医院内控，促使医院长期战略目标的达成。
作者：邹玉龙 姜新毛
第三篇：医院预算管理问题
一、当前医院全面预算管理工作存在的问题
1.对全面预算的认识有误
在医院最被重视的就是医疗技术质量，这是不能否定的话题，这也应该是医院的核心话题。但是对于全面预算管理，包括医院领导在内都认为是财务部门的事情，与其他人或者部门关系不大，这样以来上边缺乏关注，基层各个部门在提交预算时都是随意提笔，敷衍了事，预算的事情成了财务部门的独角戏，财务部门昼夜奋战编出的预算在没有领导的支持下，在没有各个部门的协作下，由于不具有全员性，所以编制出的全面预算缺乏权威性、独立性、协调性、脱离实际，如同纸上谈兵，毫无意义。这样的预算无法指导医院其他各项工作的进行，更使预算失去了其含义。
2.预算编制的方法过于原始简单
现代化企业管理模式要求全面预算编制的方法要结合本企业的实际情况，综合运用各种编制手段，最终达到促进本企业目标实现的目的。但是医院作为特殊的服务行业，有着社会责任和经济效益的综合任务，所以编制预算时没有像企业那样考核严谨，因此编制预算的方法过于简单，一般都是增量预算编制方式，即在上年的基础上根据本年的业务实际情况调整预算系数，这种编制的预算没有大的波动，所以容易造成资源的浪费以及预算的松弛，如果遇到外界环境的变化，如国家医疗政策的调整，则预算无的放矢，因此医院也应该与企业一样，多种预算编制方法统筹运用。最终达到预算的目的和效果。
3.全面预算的内容缺乏完整性
全面预算要求是对单位的运行进行全面的预算管理，它要求在全面的基础上突出重点，但是现在大多医院都是只在收支业务上进行预算的编制，并且是对全院方面的编制，没有深入到各个科室。但是在现金的流入流出等流量方面、设备的投入等项目投资方面、对外合作与联营等资本支出等方面都没有预算方案；只编制财务指标预算，缺乏非财务指标预算的编制；只编制量化指标而忽略了非量化指标的考虑结果。这种现象容易造成短期行为，从而误导或者影响了医院的长期发展战略目标的实现，所以就产生了医院前几年来长期盈利，效益与名誉都不错，但是近几年却年年亏损，病员逐渐减少，门庭冷落的现状。
4.缺乏对全面预算的全过程控制
我们都知道全面预算贯穿于医疗运行的始终，但是由于医院的特殊性，由于各种报销手续都是先由主管领导进行审批，财务以实际发生为依据进行账务处理，最后汇总数据进行考核，因此全面预算控制成了事后控制，缺乏事前、事中的重要过程监督与反馈。这种现象在许多医院普遍存在着。再有对于一些重大项目的支出，有的领导看重的是可行性报告和投资收益率的诱惑，而非考虑该项支出是否纳入预算以及资金周转的情况，这样以来预算没有终止，总是在追加过程中进行着，那么预算的事前与事中监控就成了纸上谈兵、流于形式。这样预算的频繁改动影响着预算的编制与执行，影响着相关人员的工作情绪，更影响着医院的其他各项工作有序地进行，阻碍了医院的良性发展。
二、针对当前我国医院全面预算管理存在的问题应采取的措施
1.全员参与全面预算管理工作
行政事业单位内部控制规范明确规定全面预算具有全员性，所以医院全体人员应该正确认识全面预算的含义及作用。首先让医院领导知道全面预算是他们工作的目标的分解，是他们努力工作的方向；其次各个科室应该积极配合全面预算工作，如正确认真地填写各项基础数据，这样也为完成基层本单位工作考核提供有效的原始依据；最后全面预算管理小组应该深入一线，获取真实可靠的第一手资料，使预算贴近实际，使预算的执行具有考核依据。这样的全面预算具有全面性、全员性，为预算的开头打下了良好的基础，这是领导的支持、部门的协作，全体人员的参与、协同效益的共同作用结果。
2.综合运用各种预算编制方法
全面预算的编制方法不只是一个简单的增量预算编制法，随着外界环境的变化，市场体制的需求，医院应该从自身的实际出发，采用多种预算编制方法相结合，这样可以取长补短，达到预算的最佳效果。如在原始的增量预算基础上，每年的年底再与零基预算编制方法相结合，这样既是对增量预算进行检测，又可以打破过去传统观念，合理利用现有资源，堵塞过去预算松弛现象。为了适合国家政策等外部客观因素的变化，医院还可以将弹性预算与固定预算、定期预算与滚动预算等有机地结合，起到了提高医院的全面预算管理水平。最终达到提高医院的整体经济效益和社会效应的目的。
3.深入预算的全面开展工作，避免短期行为
全面预算顾名思义就应该具有全面性，这一点在大型企业特别是在上市公司得到体现，因为现代化企业管理要求处处无死角，只有在全面的基础上才能考虑重点，这样也体现了辩证唯物主义的主要矛盾与次要矛盾的辩证关系。所以医院也应该改变过去那种只编制收支预算的片面做法，并将全面预算从上到医院整体规划，下到医院各个门诊病房深入到每个角落。同时将非财务性指标进行量化后再考核，如医德医风的考核、患者对医护人员的满意度等等，再有对于重大的投资合作项目更要进行周密的全面预算管理，这样使全面预算体系包含了财务报表与非财务报表的内容，从而加大了内控的监管力度。
4.加强全面预算的管控力度
对预算管控不严的问题，现在有的医院提倡实行预算经费卡管理模式，这种方式是先将经费进行分类，如人员经费、部门经费、科研经费等，根据不同用途设计不同的经费卡，并将经费卡落实到各个科室，各个经费卡的每一笔支出都事先要有稽核人员与预算内容进行核对，做到事前控制，核对无误后再从经费卡中减去支出，并且做到经费卡与财务报表数据保持一致，如有不同，将责任追究到底，落实到人头，这样就能有效地避免了无预算支出、超预算支出、不符合专项经费的支出等等，再有对于机关各项管理费用要按定额与人数核定，对后勤、科室等各项管理费用最终也要分摊到相关部门。这样使预算有了严格的管控效果。
5.注重预算的分析与利用
我们知道全面预算的最终目标是实现其发展战略，所以一次预算的完成不是全面预算的结束，而是又一次预算的开始，因此医院应该在本次预算的基础上，对预算进行分析总结，找出不足的原因加以分析并进行整改，并对本次预算的成果加以继续利用。这样才能使预算真正能发挥其作用。
三、结语
总之，加强公立医院的全面预算管理工作，使全面预算更好地促进医院的经济效益和社会效益双丰收，最大化地实现医院的发展战略目标。
作者：杨丽 单位：新疆石河子绿洲医院
第四篇：公立医院预算管理方法
一、预算管理方法落后，需要升级
很多时候医院管理层特别是负责财务工作的高层领导将大部分精力放在医院经营过程中面临的外部环境的变化以及同行业之间的竞争上，对关系到医院可持续发展的预算编制制度重视程度不够。对医院内部财务信息了解不足，缺乏制定预算的基础信息，达不到内部预算和外部环境变化的统一。此外，医院在预算管理信息化方面的投入非常少，实现信息化的预算管理业务较少，预算管理信息化程度较低，信息收集有一定的滞后性，控制不够及时，严重制约着公立医院预算模式的进一步改进。
二、公立医院构建全面预算管理体系探究
公立医院应明确自己的身份定位和职能，坚持公益性质原则，开展有效的预算管理体系，保证内部财务运作的健康与稳定，为社会提供优质的医疗卫生服务。在竞争日益激烈的医疗卫生市场中，公立医院应把握住自己特殊的经营性，建立全面的预算管理体系，强化预算执行与管理，从而提升公立医院的内部工作效率，增强公立医院的综合竞争力。
(一)以科学化、精细化视角制订
医院全面预算管理制度及组织构架要建立全面的预算管理系统，就要做到各方面统筹兼顾，将医院财务预算工作细化，用科学的手段建立管理制度和组织构架。第一，坚决贯彻预算的“刚性原则”。预算是管理、控制医院财务活动的准则，在医院内部应具有“法律效力”，各个部门必须严格按照规范程序执行，并且要在执行过程中根据环境变化、具体事项和业务流程的变化对其进行调整，保证预算准确、有效。第二，细分预算内容，明确重点。全面的预算控制应以成本控制为基础，以现金流量控制为中心，实施重点业务控制，做好每一个细节。第三，建立预警机制。建立风险意识，有效控制医院面临的风险，降低医院损失。只有将预算管理组织结构完整的规划出来，才有可能真正提升医院预算质量。
(二)培养人才
预算管理项目人才的缺失是公立医院预算管理不到位的一个重要原因。充足的人才力量是一项工作获得成功的前提之一，所以，积极筹备预算工作人才成为完善医院预算管理的必备条件。医院应积极培养具有沟通、协调、规划与统驭能力及设计技能和技术技能的专业人员，广泛吸纳熟悉企业资金流动和医院发展战略的管理人员，对这些人才辅以一定的教育和实习，为科学合理地制定医院预算管理制度创造人力基础。
(三)根据项目情况，有针对性地采用不同的预算方法
一般来说，财务预算方法有这样几种：固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、定期预算法或滚动预算法等。医院项目建设的不同，所采取的针对性的预算方法也不尽相同。医院相关部门要根据不同项目选择合理的预算方法，来达到稳定、高效的预算管理。对于医院的资产相对稳定的基建项目来说，比较适合采用增量预算编制法，在基期成本费用的基础上，对原有的成本费用预算进行调整，进行项目预算编制。对资金变动较大的项目或新开展项目或者特殊业务需要进行精细化管理，这些项目比较适合采用零基预算法或弹性预算法。新建设的项目中，预算支出以零为基础，从实际需要出发，对各项预算费用的合理性进行评估。弹性预算法比较适合资金变动量大的项目，根据企业业务量的变化制定预算。时间要求十分严格、规范的工程，可以实行定期预算或滚动预算。医院要根据工程时间要求来确定预算期是否与会计年度挂钩，明确工程预算是以会计年度为单位定期编制还是逐期滚动，在原预算基础上增补下个月的预算。
(四)以服务病人为中心，将自身战略发展置于整个社会环境中
随着社会改革的深入进行，社会环境与过去相比也有了很大变化，公立医院必须建立起恰当的发展战略并将其充分与社会环境结合，来应对日益激烈的医疗卫生市场。首先应做到以服务病人为中心，为自身树立起良好的社会形象，这样才会对自身的发展更有利。病人在医院的就医、住院等活动应得到高质量的服务。其次，应将医院的战略发展规划置入整个社会环境中。企业未来的发展要与时代相结合，这样才能保证医院紧跟时代步伐，实现公立医院的稳定发展。
(五)建设全面预算信息系统
近年来，科学技术飞速发展，网络化、信息化成为时代发展的潮流，为适应时代的发展，公立医院也应在各方面的管理工作上实现信息化的改革。医院要根据战略制定各部门的预算，各部门执行预算的过程中也要将业务计划的实施结果体现在财务预算中，从而形成公立医院从业务到财务的全面的预算信息。在执行预算的过程中，要定期分析预算的实际执行情况，实现预算执行信息的及时反馈，从而为企业快速做出调整赢得足够的时间。各部门之间要多沟通、协调，利用网路技术进行逐步的动态分析，从而推动公立医院预算的实现。河北省第四人民医院早在多年前都将预算信息充分整理，落实到各部门后又通过网络进行动态分析，如今已经成为河北省公立医院预算管理典范。
(六)建立业绩评价指标体系
良好的预算管理必须要和恰当的绩效考核指标和方法结合才会发挥出最大的作用。在业绩评价方面的工作应以卫生部颁发的《医院管理评价指南》为基础，将这一条例作为医院预算管理评价工作的主要标准。医院可以根据自身的特色建立考核指标，如资金使用情况、预算完成程度等等，运用绩效考核的相关规定进行预算完成程度的评价，同时设立一定的奖惩措施，将预算考核与绩效考评和奖及发放结合，实现预算完成程度和部门收入挂钩，促使预算工作落到实处。
三、结束语
公立医院是我国社会中不可或缺的一部分，它与人民的日常生活息息相关。随着市场经济的深入发展，医院必须要在内部管理方面进行适当的变革，以适应当前社会的发展变化。这就要求公立医院要结合自身职能特点，积极采取有效措施，建立全面预算管理体系，完善医院内部的预算管理工作，保证资金流动的合理性、规范性。目前我国公立医院构建预算管理体系取得了初步成效，但依然面临许多问题。有效改善我国公立医院的预算管理工作还有许多工作要做，完善我国医疗卫生事业预算管理之路任重而道远。
作者：李月红 单位：柳州市工人医院
