１客户经理模式的发展和变化
随着客户金融服务需求日益多元化、交叉化，在采用专职客户经理服务方式的同时，出现银行客户经理之间服务客户重叠化，个人金融、理财、信贷等客户经理同时服务一个客户的情况。出现这种情况主要产生两方面影响：一方面对于客户而言，无法深入分析其综合的金融服务需求，各自条线单一的服务较难达到综合服务带给客户的满意度；另一方面，对于银行而言，多个客户经理开发和维护一个客户的人力成本支出较大，此外客户经理都以自身产品的利益最大化为出发点，忽略了所服务客户的综合利益。客户的需求是银行改革发展的方向标和指挥棒。以客户为中心的理念，使银行更加认识到，全方位满足客户的金融需求，既可以减少人员的无谓消耗，还可以通过综合服务提升客户对银行的贡献度。很多银行都在围绕这一理念进行部门设置、网点服务、客户经理队伍建设等多方面的改革，提出了流程银行、咨询服务类网点、综合客户经理的概念。从上述分析中可以看出，从专职客户经理向综合客户经理转变，受客户需求和市场要求所驱动，是银行在实践过程中发现的客户经理团队建设方式。但在实际执行过程中，往往将原有的综合客户经理进行简单整合，把原来的信贷客户经理名牌换成综合客户经理名牌，从此便可以销售理财、保险、小额贷款、消费信贷、个商等产品和服务，然后通过文件、会议的宣讲，来贯彻综合客户经理理念和建设综合客户经理队伍，实际效果不尽人意。
２邮政储蓄银行综合客户经理发展中存在的问题
经过调研发现，邮政储蓄银行综合客户经理队伍建设过程中主要存在以下问题：一是综合客户经理虽然可办理多项业务，但因为时间和精力有限，在开发客户时，为保证自身利益最大化，倾向于把较多精力放到绩效较高的业务和产品推广上，而不重视客户其他方面的金融需求，在综合客户经理的工作中并没有真正体现“综合”两个字。二是由于综合客户经理有选择地做业务，导致一些业务部门的产品得不到良好地推广，这些部门对综合客户经理提出较多疑义，认为走专职化道路比较好。由于出现这两个问题，导致邮政储蓄银行综合客户经理有抱怨、业务部门产生不满。推出综合客户经理的本意是适应客户综合金融服务需求的发展趋势，目的是提升客户的忠诚度和贡献度，并最终提高客户经理的收益和银行的综合效益。但在实行过程中，上述三个方面都未取得较好的效果。因此，亟需全行上下认真研究综合客户经理的建设问题。
３邮政储蓄银行加强综合客户经理队伍建设的有效途径
３．１根据市场和客户需求选择客户经理模式客户金融需求多元化、个性化，既是一些区域市场的特点，也是未来市场发展的趋势，这就需要调整银行的经营模式，就客户经理队伍的建设问题，也必须考虑市场的需求。我国经济区域发展、城乡发展差异化明显，金融服务的需求也不同程度地反映了这些差异化。因此，在选择客户经理模式时，不能一刀切地断定是采用专职化还是采用综合化。首先要考虑当地的市场环境，在市场需求较为单一的地方，无需考虑综合模式，在市场需求相对综合的地方，可以考虑建设综合客户经理队伍，同时还要考虑是采用一专多能（即以一种业务为主，以其他业务为辅），还是全能。总体来说，就是根据市场情况及客户需求，宜专则专，宜综则综，宜专综结合则专综结合。
３．２充分发挥综合客户经理作用，解决发展瓶颈明确了综合客户经理实施的前提条件，下一步需要解决在实行综合客户经理后，如何保证真正发挥综合客户经理的作用，解决好前文提到的两个问题。根据其产生的原因，可以从以下几方面入手。
３．２．１将业务管理从条线管理转变为综合管理以客户为中心理念的贯彻和执行，必须要有相应的产品开发、业务管理等管理体制。依靠以产品划分的组织架构，已经不能适应银行的发展要求，也将严重阻碍综合客户经理的建设，无法深入挖掘和满足客户需求、提高客户综合贡献度。
３．２．２形成综合产品服务体系既然客户需求已经综合化，因此邮政储蓄银行在开发和推广产品时，要注重产品组合，并根据不同的客户群体提供综合的客户服务方案。例如，对专业市场客户，可以为其提供银行卡、信用卡、理财、资金结算、经营性贷款、消费贷款等多种金融服务。在产品定价上，要体现客户的综合贡献度，在单项产品上对使用多项产品的客户提供优惠。在业务办理流程上，要实现客户资料共享，即客户提供的业务资料，能够共享办理多项业务。
３．２．３明确综合客户经理的服务领域这一领域主要是指服务的对象和区域。规范服务领域的主要原因在于以客户为中心，不同领域的客户需求不尽相同。如果实行综合客户经理制度后，不规范服务的领域，综合客户经理就无处着手，就会四处出击，没有针对性。服务领域的规范，可以根据实际情况从本区域的行业着手，或按片区进行划分。根据区域客户的性质，为综合客户经理配套各种产品服务方案，有针对性地深挖客户。
３．２．４建立一套完善的绩效考核体系绩效考核是业务发展重心的体现，也是综合客户经理发展业务的指南针。制定何种考核绩效关系到整个业务发展的最终形势。要在综合客户经理绩效考核体系中，充分体现综合客户开发的绩效明显高于单一产品的开发，积极鼓励向客户提供综合金融服务，避免综合客户经理只选择单个绩效较高的产品进行推广，而忽略客户的综合服务需求。
３．２．５加强综合客户经理的业务培训综合客户经理应充分了解所需推广的各项产品的详细内容。在培训中，既要掌握为不同客户提供的不同综合产品套餐，还要掌握每个套餐具体产品的主要功能。
３．２．６做好前中后的配合，发挥协同效应综合客户经理的主要职责是市场开拓和客户维系，应尽量不让综合客户经理办理操作性事务，综合客户经理开发的客户，其业务的具体办理需要相应人员的支持，比如银行卡开卡、理财销售等需要柜面人员办理，信贷的调查、报告的撰写、上报需要信贷员负责，ＰＯＳ机具的安装和维护需要专业的维护团队。只有综合客户经理积极开拓维护，中后台人员积极配合办理，才能充分发挥综合作用。
总之，专职化客户经理向综合客户经理的转变是一个渐进的过程，邮政储蓄银行要结合区域实际发展情况，决定采取何种模式。从长远看，应适时调整管理体制、组织架构、产品结构等，积极适应综合客户经理建设的需要，不断提升银行的综合客户服务能力，从而提高银行的综合收益。
作者：金伟 单位：中国邮政储蓄银行
