第一章绪论
1.1研究背景
作为企业，在追求利润的经营宗旨，但我们的房地产企业在快速发展，以及政府影响很大的政策指导阶段，因此，往往把重点放在如何利用现有政策，以利润，不重视企业的科学管理，在决策“拍脑袋“，了“拍胸脯“的实施基本停留的有效运作;领导人经常“拍桌子“，工作人员使用以“拍屁股“的房地产公司的水平，这将不可避免地导致流动性行业发展不规范，不具有市场竞争力，无法实现利润最大化。通过研究房地产企业的项目管理方法，梳理出了对房地产项目的有效管理合适的方法，引导房地产企业管理系统的使用，减少投机性房地产的利润政策，使得房地产理性的操作，清楚地了解他们的合理利润，然后制定一个合理的销售价格，使开发商和消费者实现双赢，创造和谐的房地产企业应该怎么做才能让社会责任的社会环境。
1.2国内外研究现状
在上世纪70年代中期60年代末，国家开始工业项目管理理论和在建筑领域，在上个世纪采用的方法，围绕70年代中期，在大学项目管理及相关专业的施工打开。房地产是一个强有力的区域产业。而在同一地区，因为这个项目的位置，不同的功能，项目内容也不同。不同位置，不同的客户群，土地，规划，环境，不同，不同的内容，必然带来项目。项目和公司管理有一个很大的区别在于，该项目的生命周期：启动，实施，然后结束。许多公司不能区分两种类型的管理，将管理混淆的两种形式。因此，这个工作并不顺利。有的项目管理将是相同的项目管理，部门相互指责。项目进度。也影响了项目的经济效益。
房地产项目管理是全面的。要求项目经理对项目的质量，安全，进度，成本，文明施工都必须规范化，标准化管理。为了建设项目，使在有秩序和平稳的方式对所有的工作。建设项目管理的成功不仅为项目，为企业带来良好的经济效益，国家将产生良好的社会效益。成功的管理，可以促进项目和企业的发展。为了促进建筑市场的不断向前发展。项目管理要创新，汲取教训。在项目的实践工作中不断提高的一个动态模型的有效管理业务表现。最终创造出一个房地产开发项目管理的成功，并逐步完善项目管理。有效的控制。业务开发成本，建筑，市场对成本效益的住宅需求。
1.2.1我国房地产项目管理现状
房地产开发市场的竞争愈演愈烈。竞争激烈的市场，对房地产开发企业的外部环境提出了新的挑战。市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。国有土地项目赢得了招标，除了必须具备的资格和对外经营的整体实力。需要在建筑施工技术，质量，施工管理等方面具有优势。使企业实现了科学合理的配置各种要素的生产。运用现代化的管理方法，人力资源的合理配置，保证质量。降低消耗，内部潜力，依靠科技进步，实现最大的经济效益。
在房地产开发建设过程中，建设项目内的企业合同制度的实施。由于房地产开发，建设和施工于一体的企业设置，建设项目，也是生产成本点。我们在每个开发建设项目承包责任制后推出。从这个基础，制订指标，以实施执行确定的，用于实现联产承包责任制的考核办法的最终利益是一个非常重要的工具。根据项目的特点，预测和整个项目的人力，物力和财力资源消耗建设活动所需的最低限度，以获得最大的经济利益的控制权。这成为该项目体现了现代管理的内在动力。特别是在建筑公司进入市场经济。经济法律的实施将是公正和客观的检查方法，现代科学的管理业务中使用。是一家大公司在竞争中的成败因素。可以说，在知识爆炸的时代。到项目管理的优先运用现代管理方法。
1.2.2在国外，项目管理应用程序，首先在业主的项目管理，逐步在承包商，设计师和供应商，然后再次获得推广。
从上世纪80年代初中国引进的建设项目管理的概念。当时，世界银行和一些国际金融机构要求业主接受的项目管理思想，组织，方法的应用支付和建设项目组织实施办法。在中国，它在接受引入项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构，建设贷款，所以不同的是，我国和国外：项目管理的施工方将首先应用，然后推及设计一边，为货物和企业的发展。目前即使是知名的大型，成熟的开发公司（如：万科）也有系统地探讨项目管理的道路上的应用。
因此，项目管理中的应用模式，在房地产行业的研究，使他们从政治或政策，甚至有“捂盘惜售”，“假售罄”等营销手段的错误，以简单的线条出来的利润，要认识到，作为一个法人团体或项目应该依靠有效的管理，以做大做强的利润才能有生命力。因此这项研究，以提高房地产行业的成熟，引导房地产管理，甚至是重要的发展。
1.3泛海国际居住区建设工程情况介绍
北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30.57公顷，总建筑规模为104.31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。
第二章比较项目管理模式
2.1国外房地产项目管理运作模式
外资项目的长远发展管理公司，拥有先进的管理规模和一定水平。然而，外国公司与国内监管和公司的管理目标和内容管理，有相同之处，只是最不喜欢的投资，最短的时间，已完成项目的质量最好。这是我们的“两三个协调控制，”有没有本质区别。但他们的三控制，无论在形式或内容，也不会被肢解，其独特功能的具体操作。
首先，外国管理公司提供物业的业主，全面服务的整个过程。这有点类似于我们党的名称，但不完全相同。
总之，在项目管理公司参与，业主是一个多角色的能力减弱。这是由我们的业主非常不同。前经济发展水平和计划经济体制的影响，该项目的业主总是一个伟大的权利，不要轻易让与他人，特别是在选择承包商。事实上，权利和责任是双胞胎。
从合同关系，管理公司和业主，承包商和合同，我们分享了这个问题的三方机构的业主。然而，管理公司是该项目的组织者，在这个过程中指挥员，如分包商和专员，在权，更大范围的认可和工程变更，中止成本，合同金额。未经业主同意，还有就是，它是主要承包商之间的协调，而不是业主和承包商之间的关系。
其次，质量控制。建设和公司的质量控制管理，我们是不同的。在国外，尤其是相对于欧洲和美国和中国，设计，甚至显得相当保守，在我们看来，他们的设备和材料的浪费可以使用知名品牌，和他们的概念是承包商应履行诚信原则，合同的履行，而不是恶意偷工减料。管理公司，除非承包并非如此，否则，它需要较少的能量比我们的质量控制，但这并不意味着他们不重视质量。很少看到外国工程师检查了钢铁，因此将检查的数量和大小的根保护层，将是非常苛刻。总的感觉，他们也有一些看起来很重要，更重视外观和毁灭，但也恨成品一些小事情。
第三，在控制进度。管理公司控制的一些常用的日程安排软件，但他们的进步可能不是一个控制理论，比我们多。通常在施工进度的早期阶段将尽快作出尽快;缺点，那么最好的方式来提高投资回报期：例如，很难保证在回填的水质，回填砾石;要求承建商额外劳动力和设备。
第四，投资控制。管理公司的业主，但该项目的成本有很大的权力，工程变更的成本，进度和资金支付正确的决定。承建商只需要处理与业主及管理公司不通过。当然，管理人员将与业主协商，特别是那些涉及大笔金钱，业主获得支持。当与管理不善和公司面前，业主将是一个巨大的损失。同时，合同价格由施工合同最多。最大的优势是，在最短的时间管理工程师听到的成本计算，以了解进度款的变化，他能提供更快的决策。项目管理公司应支付合同总进度。
第五，安全管理。一般安全管理比我们要注意。，
第六，关于合同管理。该公司的合同管理FIDIC合同条款的阴影大多数复制一些。它的工程师有一个合同，合同管理很强的责任心非常重视。他是最好的施工合同，除了其合同权利和义务，还列出了尽可能的规范和验收标准，超过了一些非常详细的验收标准范围内的国家标准细致的工作。
在施工过程中遇到的问题是不明确的，他们首先想到的合同。智能管理公司总能找到对他们有利的合同条款，有的在合同管理中的高峰经验缺乏国内承包商，合同条款没有一个项目的深入了解，造成巨大损失。当然，这合约，承建商可以是一个有力的工具。索赔符合合同要求，普遍公认的著名管理公司。
2.2项目管理对房地产开发的现实意义
房地产开发与宽，范围的内容，水平，难以一系列功能的项目管理，房地产开发项目管理的作用将更加显着。
首先，企业的发展，实施项目管理，可以整合与国际工程实践，以增加企业的国际竞争力的发展。在激烈的市场竞争，提高管理水平是企业利润的发展，根本途径，通过项目开发经营，是实现盈利。项目管理可以有效地增加价值和提高工程质量，降低成本，提高销售率，控制周期，从而提高企业的利润，以确保经济发展的企业。
其次，项目管理，使企业更加注重与客户通信的发展，专注于客户更多个性化的特点量身定制的产品，以更好地满足市场需求，避免发展中的项目，所以开发公司进行风险越多的空置房地产周期。
此外，项目管理，招投标制，工程监理制的推行使用，可以杜绝暗箱操作，保证质量，防止豆腐渣工程的出现，而项目管理，控制工程成本，减少风险该项目延长。最后，有利于大规模的项目管理，项目融资开发项目。项目融资是国际长期贷款的形式，融资是该项目的成效作为资金来源，它主要是为那些谁需要钱，巨额投资风险，不能满足使用传统的融资项目。项目管理，项目融资提供了相应的管理机制。从而促进了项目融资的行为。
2.3房地产项目管理方式
建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或称快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种管理模式。这种模式与前一种设计图纸全部完成之后才进行招标的建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。建筑工程管理模式可有多种不同的实现方式．业主可根据工程项目的具体情况选用：
2.3.1代理型建筑工程管理模式
在建设管理代理为基础的方针，CM经理是业主的咨询和代理。业主与CM经理的服务合同中规定在合同管理费和固定费用或支付相应的费用。对所有的业主和建筑施工合同或在与承包商施工合同的管理模式各阶段的总承包商。
1．设计一招标一建造方式
设计一招标一建造方式(Design—BidzBuildMethod)是一个历史悠久的传统模式。中国房地产项目中使用更多的电流模型。首先委托该模型咨询的业主，设计单位完成项目的筹备工作，包括施工图纸，招标文件。单位在竞争性招标由授予较低的价格和最合格的承包商，业主委托的施工阶段施工监理机构来管理项目的承建商辅助设计。，业主和设计，以各自的机构，承包商和合同监督机构，监督机构，并没有与承包合同关系，而是由业主委托监督承包商的工作。这一模式的最大特点是建立了符合设计了一个温柔的序列后，才进行一个阶段就可以开始下一阶段结束了。
这样的设计由以前的工作有关的业主（建筑师/工程师）委托代理，签约的专业服务。项目后评价，进行项目的设计，在设计阶段编制施工招标文件。
然后选择通过施工招标承包。业主和承包商签订施工合同，工程分包零部件和设备。该材料由承包人和分包商和供应商一般采购是比较传统的形式，或作为一个纯粹的施工管理。当使用这种形式。医药经理是业主的顾问和代理，提供中医服务。医药项目经理只能提供一定阶段的服务，也提供服务的全过程。
2．建筑工程管理模式
从一开始施工的项目管理，聘请施工经理和业主cM的经验丰富的设计顾问的工作共同负责项目设计，CM经理负责，提供建筑咨询，随后负责管理施工过程中，该项目的初步设计确定，部分责任在每个设计已完成部分后的招标，工程承包方式实施阶段。CM公司也一般建筑承包商，业主和CM厘米签订的合同，CM和作为总承包商和分包商，供应商，合同，然后，在分包商，供应商，协调和管理及施工过程。
3．设计一建造模式
设计一个建筑物的设计和模型建设是委托一家公司来完成项目的方法，在成在投标和合同的总价这种方式订立合同，设计建立了项目负责总承包的总成本它可以选择设计或技术设计的设计公司，然后选择分包商投标，当然，它也可以承担起设计和建设工作的完成自己的设计和施工的优势。委托业主谁拥有专业知识和专家（主要在中国监理工程师），总承包商和一个完整的通信设计和施工监督他们的工作代表的管理能力。其流程见图1。
图1设计一建造模式
4．设计一管理模式
设计一管理模式是同一家公司向业主提供设计和施工管理服务，项目管理。在此模型中，包括业主只进入一家集设计，包括建筑管理服务合同，管理公司在外观设计拥有人的作品后，总承包商，在工程的设计施工工艺和设计招标完成作为管理公司的监管机构以及总承包商的分包商进行监督工作，投资，进度和质量控制的执行情况。其流程见图2.
2.3.2风险型建筑工程管理模式
在风险型建筑工程管理模式中．CM经理同时也担任施工总承包商的角色．一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GuaranteedMaximumPrice)．以保证业主的投资控制。如果最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险．因而能够得到额外的收入。
这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包(ManagementContracting》以区别于第一种方式。
第三章设计房地产开发商的项目管理模式
3.1项目管理中管理模式选择
房地产项目管理知识属于到C-PMBOK在知识领域和知识特性，知识模块的概念阶段，发展知识模块，建设和知识模块，知识模块收尾销售阶段实施阶段。对房地产项目的项目管理系统在相应的应用以下方式：行业系统，内部应用程序，配置相关的权力运作的所有功能，以实现其相关的业务职能，企业，投资者，与公司合并，相关部门或职位的权力职能相关准备工作：分工体系，各业务单位建立不同的数据损失的业务部门之间，人力资源公司资金平衡的角度来看，;专业管理公司制，投资于核心业务，建筑公司，销售公司，物业公司，以方便应用程序。
开发商实施项目管理信息化，它可以有效地提高经营管理水平，具体表现如下:
(1)对项目生命周期理论，通过规划，跟踪和控制
实现房地产项目的动态管理。计划中的一个项目成功的重要作用，通过详细，全面的计划，以指导项目实施开发，在实施该项目的进展过程中随时收集有关信息将实际进度与计划，该存在偏差及时予以纠正，有效地保证了项目工期，成本和质量。
（2）在多角度的房地产项目，多因素管理的实施。
房地产项目管理涉及到许多因素，包括人力，财力，包括时间，采购，合同，质量管理物料管理。项目管理信息，对C-PMBOK中有效和灵活运用描述了综合管理因素，提高科学模型和基础的项目管理方法和工具。
（3）对项目方可以实现的沟通和协调。
许多团体和市民参与，除了业主，房地产项目中，有一个设计师，监理方，施工方，材料和设备供应商。与项目有关的人士，可在任何时候访问相应的数据，及时，准确的沟通和协调，从而有效缩短项目周期，降低工程成本的网络。
（4），企业财务系统实现完美对接。
在房地产项目，以保持货币需求，供应，使用和支付条件，以确保资金的动态平衡是至关重要的。通过在地方，支出和支付条件的资金计划，在充分掌握情况随时提供项目资金，帮助业主实现财政平衡，减少项目风险和成本：与金融体系的财务接口，实现了完美对接，以满足项目财务管理的需要。
（5）有机集成销售管理功能，使之成为项目的现金流量的基金销售。
销售是房地产项目的重要组成部分，不仅要实现的销售支持是更重要的是使销售计划，资金和项目总体规划和现金流的协调，以及相关的财务处理基金销售。
（6）此外，项目管理方法和项目管理知识模块工具的有效利用是非常重要的，如工作责任矩阵分解，甘特图，网络图，里程碑计划，如是否获得比较值，这些工具和方法广泛应用于项目管理实践，是提高项目管理水平和有效的手段。
3.2建设过程中的项目管理
不像其他的工业产品，建筑产品，工业产品在流水线生产，影响因素，产品质量是比较小，同批次产品质量和更稳定，建筑产品，许多因素，如人员，质量，材料，机械，施工方法环境等均会影响到建筑产品的质量。此外，项目管理涉及诸如建筑，结构，暖通，电气，水暖，成本，管理等多种学科，需要配合监管单位和供电，供水和其他社会关系，协调处理能力，对新建材的需求，新的建筑技术学习，技能的应用。房地产企业正逐步从资本密集型向资本密集型加拿大人才密集。可见，房地产企业的项目管理，比施工，监理和内容涉及范围广等企业的范围，考虑问题更深入，因此开发人员应注意的项目管理，团队建设，质量必须保证，这是项目管理的成功或失败的基础。
我们新开发的运作和管理泛海国际惯例相结合，总结了商业房地产开发项目管理，对一些经验。
（1）的合作伙伴选择的项目管理成功的成功。
设计院，监理公司，建筑公司总承包，材料供应商，物业管理公司，项目管理过程将是一个合作伙伴，在业务发展的倡议最初选择这些合作伙伴很多。如果选择不当，这是不能令人满意的合作过程，那么，开发公司正处于被动地位。当然，开发公司与合作伙伴有关的合同条款和条件。然而，一旦发生问题，损害赔偿是有限的，商场如战场，时间的拖延，错过机会或声誉受到影响，无法使用金钱上的损失往往看不到的估计。在项目实施过程中，我们选择了该项目的资格参加首次预登记的单位前合伙人，从企业资质，规模，业绩，信誉等综合研究，选出我们公司的目标要求，然后通过招标程序或“货比三家”，在不同项目的不同特点的形式，确定合作伙伴采用了不同的观点，强调“成本”。在该项目中有一个明确的定位，既要保证质量。证明了成功的合作伙伴选择的项目多，质量有保证，价格相对适中，成本控制较好。
（2）项目在项目设计阶段开发投资成本控制的重点。
项目开发和设计阶段，经济和技术的结合可以实现令人满意的经济效果。在这个阶段，如果没有足够实力的公司甚至与外部电源，使该行业的专家来帮助决策，花小钱办大事往往会得到事半功倍的效果。由于超过70％，项目建设成本的设计阶段，决定了项目开发的质量和成功或失败。虽然许多理论解释得很清楚，但在实践中往往并非如此。尽管许多开发公司了解这一点，但过分注重项目的资本运作，项目开发周期，重点是加快尽可能的压缩工期速度，使你可以卖尽快，实现资本的回报。事实上，把更多的精力在项目初期，它会取得较好的经济效益。施工方案，结构类型，电气，暖通等子文章必须做的，应该受到重视，该组织指出，不断改进和修订，不应低估这一进程。在项目管理模式，下设总经理，工程和施工监理单位要加强领导下，全面完成建设任务的前提下单位的管理，保证质量和安全，以确保正式开幕。
3.3项目管理策划
3.3.1确定组织架构
组织结构是在一个项目以及它们之间的关系的要素组成，主要涉及到项目的单位组成，职能和责任关系，使组织结构是整个项目的灵魂。镇使用的组织结构来描述组织结构图，通常是线性的项目管理组织结构是建立一个共同的模式，避免矛盾的指令来运行项目。
审议由项目建设过程中，在项目规划和决策，项目前期工程实施阶段（主要为报社的建设和审批工作），工程设计阶段入境口岸，在投标阶段工程项目，项目建设阶段，项目竣工验收的，和总结评估阶段。根据司的工作阶段，管理层应成立一个特别小组来管理。
3.3.2项目管理工作内容分解
(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计职责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
(3)招标(采购)管理。主要管理1二作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合问结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责；起草需甲方供的主要材料、设备清单；委托招标代理单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算；组织合同谈判，签订合同。
(4)施工管理。主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交底、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、资料经理情况；组织编制霞要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项月运行、维护人员的培训。
(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方职责；编制设计任务书有关投资控制的内容及备阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
（1），并报告施工前（批次）的管理。主要内容管理：项目的详细规划情况，环境调查;可行性研究报告进行了研究分析和规划，在建设项目报告的总体概念，编写报告，报建问题，并确定一个明确的工作计划审批以确定这家报纸的区建设的人事问题。
（2）设计管理。主要内容管理：确定项目的建筑风格和规划，选择，优化设计方案;的勘察，设计进度控制计划，明确设计责任，开发，跟踪，屋宇检验报告设计进度，在分析和建筑评估使用功能区的分布，建筑物设计标准，审查设计文件设计阶段，控制设计变更，设计变更检查经济合理性。
（3）投标（采购）管理。一，在管理的主要内容第二：一个初步的合同，以确定项目结构，策划项目合同的做法;由共同确定的结构，特别是有关的招标工程项目合同（采购）计划的进展，制备方法问向缔约方义务;起草党的需要为主要材料，设备清单;检讨价格上限预算，审查了招标代理，各类专业工程招标文件，投标中的风险管理战略发展过程中委员会共同组织合同谈判，签订合同。
（4）施工管理。主要内容管理：项目建设进度规划编制，建设进度，确定的总体目标，具体责任的有关各方;组织设计的测试，以检查施工准备工作的落实;建筑设计，人员，设备，材料，放置审查情况;所需的政府审批事项开始;审计方法和测试材料，成品，半成品和设备的质量;审计监督组织，监督和规划的年度，季度，月度资金使用计划建设阶段的筹备工作并控制其执行;在检查施工单位安全文明生产符合国家和地方规定的措施的遵守情况。
（5）竣工验收和结算管理。主要内容管理：项目竣工验收和结算规划的编制，单位工程验收确定，转让和结算的总目标，有关各方明确责任;合同金额，执行情况的数据管理，组织编制了夏设施，设备清单及维护手册，用户部门，机构的运作和维修人员培训的关键。
（6）投资管理的全过程。主要内容管理：总投资分解，总投资达到目标的风险，投资风险管理计划编制，成本控制的各种报告的具体涉及的各方职责，准备，准备的设计方案的投资控制内容和编制计划的资金使用阶段，并控制其执行;的投资规划和控制限额设计的管理指标，审查项目概算和施工图的初步设计，利用价值工程，矿业投资潜力储蓄的动态跟踪比较的投资计划和实际值。
3.3.3总控计划的编制
在全国大，中型工程建设，进展往往是主要矛盾。为了解决这个矛盾，我们必须在总量控制的进展。该项目计划的总进度是控制项目的总体进度计划，以确保该项目预计将启动整体R标准的纲领性文件。主控制方案在网络计划技术编制建议的编写，因此，为了掌握和控制项目的关键路径，关键工作，及时发现偏差镇进步和采取纠正措施，落实整改。大型精密的总时间控制网络规划，从项目前期施工（批），直至该项目的结算日完成工作报告，都与施工过程中根据和逻辑关系编写，覆盖了整个过程项目建设的，因此它是非常好，项目总控制。
3.4沟通程序制度的建立
项目有不同的管理层次和不同单位，如何有效地沟通彼此的项目管理能顺利进行，有时甚至到了项目的成功。项目沟通管理包括保证及时和适当的产生，收集，传播，存储和处理所需的项目信息的最终处置。它的人民，思想和信息之间提供必要的关键接触的成功。参与该项目的每个人都必须准备发送和接受的沟通，并了解他们在整体项目的影响沟通的参与。必须建立有效的沟通机制的标准，以方便项目各方之间的沟通。有多种通信手段，如：每月例会，每月汇报制度，工作坊，信息管理系统和各种发文件共享平台，信件等。
第四章实证研究
房地产项目管理，系统可分为部门，企业，部门和专业管理系统和其他四个。按照部门项目管理系统项目开发过程中，一般集开发，工程，财务，设备和材料，销售，办公室等部门。企业项目管理，以及更多从事单个项目的运作。事业部是企业项目管理系统开发项目的条件下，一个设立了多家经营单位。部实行独立核算，为项目运作成效。专业管理公司项目年初完成系统开发和布局规划，建筑设计项目，委托专业管理公司承担从一开始就建立一个交钥匙应申报。关于泛海国际房地产例如基础上，对房地产政策和房地产公司当前的项目管理模式研究。
4.1泛海国际居住区建设工程情况介绍
北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30.57公顷，总建筑规模为104.31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。
4.2项目管理细则
在房地产的整个过程中，房地产项目建设是房地产企业开发中的一个重要环节。其过程由项目建设准备、招标投标、建设施工和验收交付后使用四个阶段组成。建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理，以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。建设部第4l号令《城市房地产开发管理暂行办法》第十七条中明确规定了房地产开发项目质量承担的责任主体：房地产开发项目的质量责任由房地产开发企业承担。建设部出台《关于加强住宅工程质量管理的若干意见》，又再次强调了该条款，并对开发企业的房屋工程质量进行了严格的约定，要求开发企业在房屋销售合同中要明确因为房屋工程质量而发生退房和保修的具体内容，以及保修赔偿方式等相关条款。如果保修期内发生工程质量投诉的，由开发企业负责查明责任，并组织有关责任方解决质量问题，而暂时无法落实责任的，开发企业也要先行解决，待质量问题原因查明后由责任方承担相关费用。开发企业作为项目建设的源头，责无旁贷，应加强重视，投入足够的人力和精力，确保项目建设的质量。
房地产项目的流程和工作内容，因其生命周期长、投资量大、以产品为中心，所以北京泛海国际公司采用了PRINCE2的项目管理架构。PⅪNCE2是受控环境中的项目第二版的缩写，起源于英国的IT项目。该方法的主要特点在于：1)规范的项目管理体系。2)灵活的决策点。3)有一个资源和技术层面的规划系统。4)一整套的控制程序。5)以产品为中心～给客户项目交付成果。6)在整个项目过程中，始终专注于项目交付成果。
PRINCE2是一种普遍适用的，于具体的项目类型和项目复杂程度有关的项目管理方法体系。是一种流程导向的项目管理方法。PRINCE2关键流程包括以下4个主要部分：1)启动(以正确的方式启动项目)。2)管理阶段边界(当检查结果满足目标后，承诺提供更多的资源)。3)特别的指导(监控进度，提供建议和指导，危机处理)。4)项目收尾(确认项目以受控的方式结束)。
4.3北京泛海国际公司的项目启动
公司项目的第一个流程是项目启动前流程。该流程的目的在于获得项目授权，在这个授权中定义了执行该项目的理由以及项目的最终产物。启动过程很短，并且应包含以下部分：1)确保项目团队所需的信息都已收集到位。2)规划并组建项目团队。3)编制起始阶段计划。4)判断是否有充分理由开发项目。5)建立可依托的稳固的管理基础。6)对项目所面临的能够接受的业务状况编制文档，并批准之。7)在开始工作之前，确保存在某种形式的可靠的项目资金来源。8)认可项目第一阶段的资源授权。9)提供项目生命周期中所必需的决策流程的基线。10)确保已精确计算过项目所需要的时间及人力投入，并且充分考虑了项目风险。
4.4北京泛海国际公司项目管理阶段的边界
公司采用此流程给项目管理委员会提供了关键决策点，判断是否继续执行项目。本流程的目标是：1)使项目管理委员会放心，在当前阶段的所有计划中的项目交付成果都已按期完成。2)向项目管理委员会提交所需信息，以评估持续推进项目的能力。3)向项目管理委员会提交所需信息，用以证实当前阶段已经完成并且授权进入项目的下一阶段。4)记录那些能够有助于项目后续阶段的所有评测信息或经验教训。
4.5北京泛海国际公司项目的阶段控制
本流程描述了项目经理用以确保项目正常运转以及对抗突发事件进行监控的活动。本流程构成项目推进中项目经理工作的核心部分，以及执行日常项目管理任务和活动。每个阶段都存在由以下活动组成的周期：1)批准开始工作。2)在工作中收集进度状态信息3)监控变更。4)审查项目状况。5)报告。6)采取必要的纠正行动。
4.6北京泛海国际公司项目的产品交付管理
公司运用该流程确保生产和交付先前规划的产品。1)确保对分派给团队的产品生产工作进行了有效地授权。2)确保工作成果与工作包中所规定的界面需求相互一致。3)确保按时完成分派的工作。4)确保工作进度并定期对未来进度进行预测。5)取得产品开发完毕的正式批准。
4.7北京泛海国际公司的项目收尾
控制过程旨在结束该项目旨在。项目经理关注在结束了双方的正常结束或终止过程中的项目。这一阶段的目标是：1）检查项目是否达到预期目标开始了一系列的文件集。2）验证项目启动执行文件的交付和客户满意度的范围。三）取得的成果交付的正式确认。4）确保所有预期的产品已被转移到了客户，得到他们的批准。5）验证采取什么措施，维护和运行。6）提出行动建议不包括交易。7）完成的项目经验和完善的经验教训的文件。8）该项目的总结报告。9）通知，对有关资源的下属机构，不再使用这些资源。总之，由北京泛海国际PRINCE2的公司是一个可行的项目经验的方法。最突出的特点是，它不需要授权，除非您需要获得某些文件。此外，需要购买一个项目管理工具的特殊专长，PRNCE2不允许任何项目管理工具来管理项目。
4.8目实施过程中的施工组织与管理具体措施
如果项目管理规划是宏观意义上说，房地产项目管理的框架内，那么不同的实施阶段的项目管理是微观管理程序的做法，它也测试方案管理和质量规划，良好的管理成效具体的实施计划何时会建设，管理，有序的收敛过程的各个阶段对工程质量，进度，成本等方面的成就，都是对促进项目实施过程中建设的伟大作用，具体措施，如标组织和管理：
4.8.1充分重视做好施工准备工作
工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从牛产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施1：组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取社会效益和经济效益，发挥着重要作用。所以必须使项日部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。
4.8.2精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工
施工现场管理人员和操作团队应简明扼要，使一方面需要的工程技术管理，提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务，干部，工人和多技能，劳动力素质削减计划，以减少雇用工人的支出外，可以提高工人的收入，而且还调动职工的积极性和创造性，提高效益。另一方面，以实际和具体业务的企业实施，要求施工经理，使施工进度和施工方案众所周知的，即在跨组织的专业队伍建设工作不断，使合理的收敛过程密切合作，不仅提高了工程质量，确保施工要求，而且还可以降低工程成本，所以做的建筑设计施工技术及设施的工作，实现小相结合的管理的有效形式。
4.8.3合理安排和调度现有机械设备，提高机械的利用率
机械及设备的选择并与施工工作充分考虑合理的。面，道路状况和距离，建筑，强度和建设过程中，在不影响整体进度的前提下，对当地的时间表作出适当的调整，使一台机器，更合理的机械配置，充分发挥作用机械设备的利用率提高，劳动，不停地努力，以最大限度地提高机械的工作效率，使机器在满负荷生产，以达到降低工程成本的目的。在土方工程，挖掘可用于如土方开挖，挖掘工程，数字清洗基地，撬石，安装直径1米内管，混凝土运输，建筑等清除，但不能过远，散步。根据其处理能力具有相当的能力自卸车，装载机，装卸机满负荷生产，而且也避免了泥头车停在意料之中，经济放缓等，有效地提高机械和设备的效率。
4.8.4合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施
满足使用的前提下，工程设计图纸和合同要求对过去的质量。新材料，工资工艺，新方案，以减少损失浪费的主要材料，消除返工，返工，缩短工期，合理降低工程造价。如：对6张住宅建筑小区，为了抢进度，确保盈佳模板，脚手架，基坑等的比选，在与项目现状，特点的最后一道门，质量使用支持模式盈佳方法。实际上，许多讨论优化阶段，资源的搬迁，高峰时段尽可能在非关键工序尽可能优先满足在关键过程中，当移动非关键进程不能被削减峰值资源需求的高峰，你也可以考虑将关键工序，使工期最短。在保证率条件下的机械完整性与机械和人力消耗最少的消耗，最大限度地减少机械手动任务，缩短流程，实现工作时间的目的利用。为了缩短工期，在6张住宅建筑，组织技术人员讨论各种方案的建筑-选择最好的模板，最好是低成本建设方案和建设过程中，从而减少了模板的重复，形式在过去的工作模板拆除缩短时间，混凝土浇筑加快，降低了工程成本，并在具体的建设，合理的施工技术的使用，各种添加剂掺入可节约水泥用量，根据专家统计，添加适当的混凝土外加剂可以在水泥用量节省40％。
4.8.5严格质量控制。降低工程质量成本
工程质量是工程项目的完成，以满足技术要求设计符合国家规范和标准。该项目的成本质量是指工程完成，实现起来。所有费用支出的质量标准，其中包括：①，以确保项目符合合同规定的质量标准支付费用;②完成的项目不符合的损失（返工或维修等）造成合同的质量标准;③处理工程质量缺陷发生的费用。
按照质量控制项目成本，需要消除缺陷和建筑成本的提高也要求质量控制和质量检验工作效率方面，降低成本，以防止，只要长期进口优质材料质量问题，成本，良好的施工质量控制，完善的质量控制方法，先进的检测设备合理使用，提高检验人员技术能力的质量，我们可以提高工作效率的质量检验，这样可以消除对工程成本的问题和不足在质量方面的费用。并降低了工程成本的预防部分，成本质量提高到一个最低水平的工程质量，工程质量鉴定只发生部分项目的成本和质量的预防成本，使工程造价质量完全控制。
4.8.6工组织设计在施工中的检查和调整
施工组织设计在施工中不是一成不变的，应该随着工程的进展，随着不可预见的发生，应进行适当的调整，检查调整的方法主要有以下三种：
(1)一般多采用对比法。就是各项指标的完成情况同计划规定的指标比较，检查的内容包括：工程进度与施工组织设计的结合，工程质量与施工组织设计的吻合；材料消耗与施工组织设计的吻合；机械使用与施工组织设计的吻合等；即把主要指标数额同其相应的施工内容，施工方法，施工进度的检查结合起来，发现并找出原因，及时调整，并采取切合实际的调整措施。
(2)施工平面布置图合理性的检查。随着工程的不断进展，施工平面布图也有相应的变化，施工的每个阶段(即基础、主题、装修阶段)在临设管网、运输道路、机具、材料对方、给排水、供电、安全防火设施方面等，都发生了变化。
(3)对施工组织设计的检查，原则上不少于两次，跨年度的工程应适当增加检查次数。
第五章房地产项目管理改进的建议和策略
房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣，交房脱期货不对板，空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况对项目管理的关键问题进行探讨分析。
5.1前期策划及市场调研不到位，调整不及时是房地产开发项目致命的问题
一些开发商“市场正在发生变化，该项目位置不能太死”为借口，忽视工程预可行性研究的详情，项目市场定位是不准确的，该项目是浪费时间的时间。在详细，“可行的”项目可行性研究的情况下，领导决策犹豫不决。决策层的“犹豫”了一段时间，其中大部分将急于决策，这种决策是基本的科学项目，不系统，不全面，也不完全可行的产品。项目决策中的项目实施过程中的问题会导致项目管理的许多困难阶段，进入工程变更和工程建设项目管理问题的技术方面发展，可导致难以管理的项目是“先天”的。
5.1.1市场信息状况不佳
在发展中的房地产市场目前的速度计算，在房地产市场的形势不容乐观相应的信息。主流媒体和专业媒体关注的焦点不同，不同的结论，更多的开发商，投机等问题。面对这种情况，房地产开发企业从混乱的市场信息。没有很明显，市场的理解是很难有准确的定位。市场上不同的判断，往往是一个不同的方向将调整项目。建筑设计项目，整体包装风格，调整营销策略和项目开发等方面都将大大增加成本，时间在产品开发和建设进度，市场及项目的延误。
5.1.2市场研究的难点
城市规划不断被打破，在境外上市的更难控制供应，潜在竞争力的房地产项目的总体规划很难预测结果，但竞争是难以准确计算成本因素，使整个行业不权威和准确的研究数据和市场分析，而没有权威专业研究机构依靠大型发展项目的决策和数据来源的准确性值得怀疑。
5.1.3弱入户调查
消费决策的项目所必需的住户统计调查阶段，包括住宅，购买水平，装修质量，物业管理，住房面积，布局设计，居住环境，对这种付款要求对调查工作的弱势。
5.2.设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施
目前，中国主要有从招标，技术，美学和设计角度的观点来评价其他重量轻的优点，技术经济功能设计一种倾向，认为该方案更低的经济指标-投资，这显然不是项目成本控制要点。同时，目前的设计方法是合理的，不考虑费用，设计费，因为目前需要多少的项目总成本或建筑面积水平，设计本身的成本只反映的程度，取决于不考虑到成本和经济效益的合理因素。
设计师以创新，得到社会承认只有一个技术创新（如建筑形式和使用功能），并在控制方式，创新项目投资没有得到应有的重视和认可。设计人员减少了潜在的设计成果，表彰和奖励，项目投资缺乏的根源，而是要承担风险。这导致在设计单位，设计师薄弱的经济意义上说，只要安全保险，没有技术或安全问题不考虑项目成本，导致设计的“肥梁，胖柱”，提高工程造价的现象。
开发重型建筑，灯光设计，更在项目施工阶段控制投资的重点，往往投入大量的人力和资源来审查或建筑安装工程成本的计算很多，但很少考虑如何投资收到的资金合理，经济，美观的物理建筑产品。作为“三对照”公约（优质工程费用），一般投资控制咨询单位之一，是施工监理中的事实。当项目在施工图纸已完成在现有投资基础上的施工图纸只控制时间，成本控制的范围，强度大大降低。
5.3垄断性专业分包行业因专业特殊、关系特殊，在涉及到合同谈判的问题上，开发商经常处于被动地位
在建筑，与日常生产，生活密切相关行业的人，一个由政府部门垄断，行业市场竞争机制尚未形成，高学历，专业工作和许多专门聘请了一些专业施工单位承担，事实上，这些分在政府指定的分包单位。
不论社会管理和公共，因为他们没有一个完全独立的公司的法律地位，它的商业行为或准政府，政府国有企业的所有权是从事公共产品生产，造成不同程度的所有各级政府职能和扭曲，影响市场机制的有效作用，不利于资源配置效率。安装变电站，供水工程，通信工程，电视网络工程，天然气管道项目的情况。例如：每个建设项目的配电系统必须由电力部门拥有的三个生产设备的采购，从总承包商负责安装，价格基本上是政府指导价格的执行情况，受影响最小的外部市场，降价空间较小。政府过度干预，即政府干预的范围和强度，超过了市场机制的正常运作，维持更多的合法需求，如：不合理的规则和规例限制过于严格太小;过度使用行政手段来干预市场强制性的内部经营秩序，抑制市场机制的正常运作。
这些分盲目追求自己的专业施工单位大多数情况下，管理是很内向，而忽略了整个系统的运行项目，包括小的外部资源的建设，也强烈地依赖于开发人员，以帮助她逃避的义务，而且往往因此拖延整个项目按期交货。然而，由于总承包商和分包商之间没有承包方的业主直接的合同关系，做了很多间的协调。
5.4.项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾越来越突出
高级项目或大面积由于参与建设的施工单位，交叉作业多，方法多，退出时间也不同，除土建施工单位和施工安装企业（即一般党承包施工单位）签订所谓的交钥匙工程合同中，许多专业的工程或支持单位还直接与党的建设成一个合同。预工程重大项目的土建工作的总承包商，工作单一，项目管理简单，容易进行;建设单位的内部运作往往是主要由他们自己的子管理施工合同协议确定包括施工单位其自身的管理或专业党提名分承包商，监理和项目管理人员的身旁，在这方面，党也很容易做项目管理工作，党的建设是难以单独订立的合同和合同，也没有工作，内容该项目的要求，接口方面的问题。对工程招标要求完美，签订施工合同不严密，特别是关于工程，交付接口和半合同的保护，不详细，合作意识“穷人”的党支部建设单位这个问题的作品“太严重”，“斤斤计较”，使项目管理上的困难，总是在脚手架，垂直运输，临时水，电使用和费用分摊，材料堆放，垃圾清理，安全，文明施工管理，转让和成品保护，连接和数据管理集成的工程验收，与其他项目的费用，就纠缠不清，而且是造成延误期间的重要因素接口。
在早期阶段的土建施工，工作单一，简单的项目管理，包括在指定分包合同或专业分包商，监督管理方面，在这方面的项目管理业主的工作更容易业主所包括的总包完成，难度较大的业主签订了独立的分项工程施工合同。
在工程上使用，交叉接口定义项目招标不够细，签订施工合同不紧密，合作意识“穷”上用的分项目“太严重”的问题，业主总承包，“斤斤计较”的项目业主管理困难，接口总是在作品中，有纠缠不清的尊重，这是在延误了时间的重要因素。
分包商，分包项目业主胡子沟通和协调问题通常直接向业主，业主已成为另一种“交钥匙工程”单位，在项目工地现场管理的业主成立成了“总协调”和最后阶段80它的精力和心血％用于工作中的“协调”工作，使建设项目虎头蛇尾留下了许多问题。一旦施工质量问题和工期延误互相扯皮，双方正试图推卸责任。
项目完成，交付给客户留在舞台上，在该领域的项目管理代表业主总是“追求”在一边，去“请”，那边，还要准备项目的组织和交付整体验收等。收尾阶段的项目，在项目管理上的工作压力，工作难度和工作量代表网站的所有者。
5.5供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。
其实，开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待，对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位，在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作，自身并没有做好，而有些本该由供方进行的工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目的规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。
5.6对策研究
以上五方面的因素是影响房地产项目工程建设进展的主因，也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的困难和问题，为提高开发商工程建设项目管理质量和效率，给开发商提出以下建议和对策：
5.6.1重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作和前期工程项目管理计划工作
房地产进入营销时代，开发商的项目调研是决定项目成败的关键。开发商要在茫茫商海中脱颖而出，必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科
加强项目前期开发管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。
5.6.2建设施工管理策略
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度，或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题。工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工(管理)经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。
重视项目规划设计拟建项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量的好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资的回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。
5.6.3项目质量管理策略
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料的甄别、施工过程的错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同的签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。
5.6.4项目成本管理策略
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。
在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
成本控制的具体措施有以下几个方面：(I)降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金的使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。
5.6.5重视项目收尾阶段的项目管理工作
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、步实施的方法，分期分批进行招标。
同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合卫生部职称作关系。
要尽量减少建设单位的分包项目。对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于建设单位及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就开发商发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。
完善房地产开发项目后期的项目管理①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度，而且有利于维护房屋购买者的利益，确实达到物业保值增值的目的。积极与物业管理公司沟通，充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。首先，做好产品市场定位；其次，加强产品市场推广；项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析，并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。
第六章总结
综上所述，房地产开发项目工程管理本身就是一个复杂的系统工程，需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理，因此加强项目管理的前期策划有其必要性，项目管理策划分析涵盖了项目管理的方方面面，在一定程度上使项目实施各阶段管理和局部管理衔接紧密，系统资源分配合理，更好地保证了工程项目实施与进行；而良好的管理实施效果除了，有效保证工程微观上的目标如造价、质量、进度等目标的实现外，也从另一方面促进管理策划更加的科学合理。
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