一、推动定额法目标成本管理，提升成本管控能力
国有管道施工企业以“控成本、提效益”为主题，以目标成本管理规划方案为主线，以定额法目标成本管理模块为平台，对工程项目成本进行预先规划和过程有效控制，取代传统的经验法目标成本管理，借此来确保成本受控主最大限度地获取项目利润。1.成立企业经营管理委员会企业成立经营管理委员会，企业主要领导任主任，总会计师和经营主管副经理分任副主任，下设工作办公室，负责日常工作的组织，企业人事、经营、财务等部门为办公室成员部门。同时，明确经营管理委员会及日常办公室的具体职责。2.加强定额法目标成本管理人员队伍建设大中型工程项目部配备专职定额管理员，其他规模的工程项目部设兼职定额管理人员；项目部财务、设备等人员相应负责本业务领域内的定额法目标成本科目的指标测定、管控和数据维护工作。3.持续完善施工定额信息管理系统模块要持续完善系统中的目标成本模块，确保系统功能满足成本控制的需要。同时，做好系统用户角色的功能分配及设置，设备、物资等部门人员根据要求做好数据维护、分析和利用等工作。4.实行定额法目标成本管理、经验法目标成本管理两套体系分别管理推广定额法目标成本管理的初始阶段，为做好分步实施、统筹兼顾，各企业可实行定额法目标成本管理、经验法目标成本管理两套体系分别管理。并轨阶段以企业财务部门牵头的经验法目标成本管理体系为主，定额法目标成本管理为辅。通过运用、分析、完善和管理评价，最后所有新开工项目均实行定额法目标成本管理单体系运行。5.严格目标成本执行否决考核两套体系并轨运行阶段，要严格执行目标成本否决考核。考核实际成本与目标成本是否一致，具体考核办法按企业经营责任制实施方案执行。同时，通过两套体系并轨运行，检验目标成本指标测定的科学合理性，从而比较定额法与经验法二者的优劣，坚定企业实施科学管理的意志。
二、严格控制施工资源投入，确保节流取得实效
1.严控自有资源投入根据企业经营活动分析的有关数据来看，大多数项目亏损的主要原因之一是施工资源投入不合理，迫于压力而盲目增加资源，资源到位后又因各种原因而停工、窝工。因此，各工程项目部应制定科学合理的施工计划，经企业资源管理委员会审批同意后实施，资源调度部门要加强日常的业务指导、督导和检查。同时，提前做好工程投标与施工连续性的协调。2.强化外部资源控制要加强对工程分包的管理。一是加强工程分包的决策管理，所有分包由企业最高决策机构决策。二是加强分包工程筹划管理。哪些工作内容要进行分包，要有经济数据进行对比分析。三是加强对分包商的管理，将不合格的分包商清除出资源库，并加强对分包商的培训和日常检查督导。四是加强分包工程施工过程管理。各项目部统一配置分包工程施工管理员，负责技术、质量、安全等多方面的管理和指导。
三、创新项目管理模式，向创新要效益
为确保企业施工资源的有效利用，切实控制和降低施工成本，可试行工程项目内部承包经营管理。以企业中小项目经理部为主体，由企业内部单位竞聘，试行“三包”、“两保”、“两挂钩”、“六否决”、“双达标”的承包经营管理。1.“三包”管理（1）包上缴施工利润和公共费用完成。一种形式：根据长输管道、储罐、场站工程类型的不同，包上缴利润和公共费用，每人4万～5万元。另一种形式：上缴利润指标按合同收入和目标成本确定，上缴利润指标不得低于施工产值上缴率。（2）包工程合同履约100%，对工程合同履约100%负责。（3）包奖金总额不超。下达预控指标，经考核确认最终执行指标，严考核，硬兑现。2.“两保”管理（1）保质量。保工程质量达标，保管理制度落实，保管理流程顺畅，保基础资料完善，经企业全面考核达到优良的目标。（2）保安全。保安全无事故，保安全管理制度落实，保安全管理措施全面落实，保安全管理基础资料完善，经企业全面考核实现安全无事故目标。3.“两挂钩”管理将奖金总额与上缴利润、公共费用、实物工程劳动量挂钩。（1）针对长输管道、储罐、场站等不同工程，每上缴利润（含公共费用）1万元，相应兑现奖金1500～2500元。每完成实物工程劳动量1个工日，兑现奖金80～120元。（2）项目部分包工程利润考核，按企业经营责任制实施方案有关规定执行。即对分包工程，针对管线、储罐、场站、无损检测等不同内容按6%～20%的产值利润率计算利润。其中，根据分包工程量所占总工程量的比例不同，50%～80%直接上缴企业，20%～50%作为项目经理部、单位利润参与考核兑现。4．“六否决”（1）质量否决考核。考核结果分为五星级、四星级、三星级、二星级、一星级和不达标。质量考核为三星至五星级时，给予应兑现奖金2%～5%的奖励；质量考核为一、二星级时不奖不罚；质量考核不达标时，给予应兑现奖金4%的处罚。（2）安全否决考核。对项目部的安全考核结果分为：安全环保优秀项目经理部、安全环保先进项目经理部、安全环保合格项目经理部、安全环保不合格项目经理部。对于优秀项目经理部给予应兑现奖金4％的奖励，对于不合格项目经理部扣除应兑现奖金的4％作为处罚。（3）设备管理否决考核。设备完好率考核：考核指标为≥92％不奖不罚。当完好率为85%～90％时，按每降低1％（同90％相比），处罚1万元；完好率低于85%时，处罚10万元；完好率超过92%时，每超过1%，给予奖励1万元。（4）目标成本执行否决考核。考核实际成本（或确认成本，由财务部门考核）与目标成本是否一致。分为期中考核和期末考核，实际成本（或确认成本）/目标成本为100%时不增不减，小于100%时，每降低1%，奖励总额的2%，以此类推，累加奖励；大于100%时，每增加1%，扣减应发总额的2%，以此类推，累加扣减。（5）上缴否决。完不成上缴指标按完成程度（%）否决（扣除）项目班子成员风险抵押金，直至全部否决（扣除）风险抵押金。同时按完成程度（%）部分否决项目经理应兑现奖金。（6）合同履约否决。履行合同违约，应承担未澄清责任、不质疑责任、不追踪解决责任，并承担以此所造成的全部违约经济损失，按经济损失的100%扣减应发奖金。5．“双达标”管理基础与精神文明建设双达标，考核计分均不低于95分；若低于95分，每项每低1分，应发奖金减少2%。国有管道企业要在激烈的市场竞争中生存发展，就必须强化内部管理，国有管道项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理意识，建立健全相应的管理制度，提高信息化成本管理的能力和水平。在工作过程中抓住成本管理的关键环节，促使“成本计划”向“成本目标”接近，通过加强成本管理，持续提高企业效益。
作者：李京育 王艳
