摘要：财务状况在合资铁路公司的整个发展过程中发挥的作用非常大，因此必须要给予财务管理足够的重视，且在实践工作不断地创新和完善，将加强合资铁路公司财务管理工作落实到实处。文中，笔者分析当前合资铁路公司财务管理的现状，且结合实践阐述了加强合资铁路公司财务管理的基本思路，探究了加强合资铁路公司财务管理的措施。
关键词：合资铁路公司；财务管理；现状；基本思路；措施
目前，合资公司越来越多，但管理模式相对较为复杂，这无疑给财务管理带来一定的困难。从某种程度来讲，财务管理状况对企业的发展有很大的影响，因此笔者结合实际情况，分析了当前合资铁路公司管理的现状，不断创新和完善，有针对性地解决财务管理过程中存在的问题，不断提高铁路局的整体经营效益、维护合资铁路公司及其他股东的权益，实现多方共赢。
一、合资铁路公司财务管理的现状
（一）负债规模普遍较大、经营业绩普遍下滑
以G铁路公司管内10家控股运营合资公司为例，到2014年末，负债合计高达1050亿元，6家公司负债率都在50%以上。因资产负债率偏高，加之运输收入不能大幅提升，大部分合资公司因债务负担重而出现资金紧张，现金流短缺债务风险加大。2014年，10家控股运营合资公司有7家出现亏损，合计亏损额高达40亿元；特别是新建的合资铁路公司由于自有资本金偏低、建设资金大量依靠银行贷款，资产负债率普遍较高，完工转运营后面临大量财务费用、折旧的巨大压力，而近期内运量又远未达到设计运量，导致新建合资铁路公司开通运营后即面临巨额亏损，其中DH公司投产以来，累计亏损达42亿元。以上突出问题，严重制约合资铁路公司的可持续发展。
（二）资源还没有实现高度融合
一是，运输资源互联互通性较差。由于受到各种因素的影响，目前运输资源彼此分割，难以统筹利用。由于非运输企业与既有线控股合资公司之间还没有建立有效的利益共享机制，非运输企业与控股合资公司资源没有高度融合。二是，非运输企业在物流、土地、车站等资源开发利用方面与控股合资公司不能实现有效协同。由于资产权属、协同开发程度、利益分配等方面的原因，合资铁路公司将非运输资源交由集团经营的意愿不强，造成合资铁路公司非运输业务既做不大、更做不强。三是铁路沿线土地开发政策效应不明显。“土地+物业”是提高铁路经营效益、保证铁路可持续发展的有效举措。从部分高铁沿线土地综合体开发的探索看，由于合资铁路股东构成比较复杂，开发主体难以明确，投资回收期较长，地方部门支持意愿不强，铁路自身人才素质制约等原因，“土地+物业”模式还有待进一步探索和完善。
（三）委托运输管理模式还不够完善
合资铁路委托运输管理模式有利于保持路网结构完整、运输集中统一指挥，有利于提高运输质量、保障运输安全、提高运输效率和效益，但存在责权利不对等的问题。委托方由于不直接承担运输安全、运输管理责任，由受托方向委托方提出设备大中修、更新改造、专项整治以及安全技术设备投入等建议提报委托方后往往得不到及时的落实，有时候委托方甚至以种种理由拒绝投入。再比如，出现应急抢险等工程，为了保障运输畅通、安全，受托方立即组织了实施而未及时通知受托方，受托方也对这部分支出不及时确认或不予以确认。受托方在承担更大安全风险和经营风险的同时，不能同步分享增运增收成果。受托方的费用清算采取成本补偿方式定价，通过清算才能取得营业收入。而由于高铁运营时间不长，前期的成本变化波动较大，高铁成本定额的行业指导标准尚未建立，合资铁路公司地方股东对铁路方提供的委托费用方案，包括支出项目、费用定额等存在质疑，导致费用清算难以协调落实。
（四）完善公司治理机制
各铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表，有责任、有义务对合资公司的生产经营和安全管理负责。但在涉及合资公司重大决策时，合资公司管理层认为，要加强彼此之间的沟通联系，还要将公司的章程和议事规则落实到实处，避免出现不必要的问题。上述这些都需要通过完善公司治理机制来加强对合资公司的指导和监督。另外，还要完善公司的预算与投资约束机制。通过调查，目前有不少合资铁路公司都是委托专业的管理部分，往往会由于专业管理部门不了解委托合资铁路公司的实际经营状况，从而不利于公司发展。因为专业管理需要，年底决算时，超预算支出照单全列，造成超预算严重。
二、加强合资铁路公司财务管理的基本思路
通过分析当前合资铁路公司的夜店和财务管理现状，笔者认为：要建立由铁路局为主导的运营控制型模式。运营控制模式是一种较为可行的财务管理模式，它是将各个合资铁路公司的业务作为各铁路局业务的夸大与延伸，各个合资铁路公司的战略决策和经营控制的主导权都在各个铁路局。运营控制模式的协调能力较强，同时财务管理效率较高，通过企业内部一致性的经营控制，各铁路局可以优化配置资源，实现经营效益最大化。
三、加强合资铁路公司财务管理的具体建议
（一）加强合资铁路公司财务预算管理
1.科学编制财务预算强化源头管理。一是，以铁路局的发展规划和经营目标为总纲，财务预算与客货运输生产指标、机客车工作量、设备资产配属量相匹配。二是，采取科学合理的预算定额。预算定额的选取必须要根据合资铁路公司的实况和合资铁路公司可操作的先进定额，不能够盲目选取。三是，提高企业内部资源利用效率。在合资铁路公司机车车辆资源不足、不具备大中修能力时，应优先立足于铁路局内部资源共享，提高整体资源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下结合、二上二下”的编制审核程序。合资铁路公司结合铁路局指导意见，进一步完善预算草案后上公司股东大会、董事会审议，经股东大会、董事会审议通过后成为正式预算下达公司执行。
2.加强预算执行过程管理。预算的责任主体是合资铁路公司，执行主体也是铁路合资公司，而实际管理合资铁路公司的预算一般都是通过监督指导和分析检查来实现。具体如下：一是，必须要将通过的年度预算决议落实到实处，且要细化预算责任目标，建立各个层次的预算控制点；二是，建立公司月度经济活动分析制度，且要落实实处，及时纠正偏差，避免大失误的出现；三是，实行“以收定支，动态调整”的控制机制，要着重控制支出，确保经营目标顺利实现。
（二）强化合资铁路公司资金管理和财务监控
1.加强对合资铁路公司资金管理。一是利用内部资金结算中心加强对合资铁路公司资金流的集中监管。合资铁路公司资金作为企业集团资金的重要组成部分，纳入资金结算所归口管理。对资金流向实行动态监控，通过实行大额资金联签制度、签订银企资金监管协议等办法，保证公司资金运作正常，降低资金风险。合资公司最大限度使用内部调剂资金，同时发挥好协同优势，形成与银行系统的谈判合力，对外贷款由集团统一与金融机构协商谈判，争取优惠利率，降低筹资成本。二是按预算管理要求，编制资金预算表，确定年度资金筹集与运用规模。资金预算表作为公司财务预算的一部分，与其他经营预算相匹配，重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度,限制无预算、超预算的资金拨付与支出。
2.进一步完善合资铁路公司财务监控体系。一是规范统一会计核算政策。规范统一合资公司财务收支核算政策，统一明确运输经营中各项收入的核算口径与归类，制定统一的运输成本支出核算明细科目及费用归集原则，使企业内部的收入、支出核算口径完全统一，提高合资公司财务信息的可靠性与可比性，更好地实现对合资公司财务的有效监控。二是构建财务监控系统。各铁路局财务部门加强对合资铁路公司国家财经法规、政策的执行情况，统一财务制度的执行情况，公司经营目标、财务预算的执行情况，资金运用与资产安全情况的监控。加强合资公司财务数据的集中管理，将合资公司财务数据信息统一上移到铁路局层面，比照国铁直管站段模式加强对合资铁路公司站段财务状况的及时掌握与监督。对合资铁路公司内部控制机制的有效性进行评估，对公司经营目标的实际完成情况进行结论性评价。
（三）优化重组集团资源，理顺内部经济关系
1.通过重组整合建立区域性的合资公司。合资铁路充分调动了中央和地方合资建路的积极性，拓宽了筹资渠道，在加快铁路建设上发挥了重要作用。但从运营情况看，特别是合资铁路公司数量迅猛增长后，合资铁路公司管辖范围小、资源分散、产品同质化、同行业竞争等问题逐步暴露出来。为提高铁路整体运输效率和经营效益，推进运营合资公司的重组整合势在必行、尤为紧迫。可以考虑逐步推动既有的线条性公司向区域性公司整合发展，最终实现一个较大的行政区域内只保留一个区域性合资铁路公司。这对争取地方政策支持，统筹区域运输资源，都将十分有利。
2.理顺委托运输等关联服务关系。为实现资源与优势互补，提高铁路局整体和各合资铁路公司的经营效益，资产资源的共用与互相委托将成为常态，但内部各成员是相互独立的企业法人，为保护各方的合法权益，需要进一步理顺内部经济关系，规范关联服务行为。铁路局总体资源配置中，会产生机车、车辆及其他运输设备资产的相互使用，在此过程中建立完整的设备台账及使用档案，签订有关协议，明确界定资产产权归属。并建立公平合理的关联交易结算办法。
（四）强化铁路方出资人代表的主体权责，健全股东利益共享的运行机制
1.强化铁路方出资人代表的主体权责。我国铁路集中调度、统一生产指挥的特性，决定了铁路方必须无条件主导全路的运输和经营管理工作。铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表，必须在统筹企业内部所有运输和经营资源上发挥牵头抓总作用。做好对运营合资公司经营活动的指导，在掌握合资公司经营管理动态的基础上，结合铁路局经营工作思路，分析合资铁路公司及其站段经营管理中存在的问题，提出指导意见。
2.健全股东利益共享的运行机制。随着铁路政企分开和市场化进程的加快推进，建立健全与市场无缝对接的运行机制，确保各方股东利益最大化，也是破解合资铁路公司管理难题的重要方面。建议在坚持依法合规，遵循市场规则，完善合资公司法人治理机构和治理制度，规范股权管理的基础上，建立一套公平公正、公开透明的议事规则和合作机制，保证各方股东利益共享、风险共担。通过建立健全互利共赢的运行机制，最大限度维护合资铁路公司权益，充分调动各方股东的积极性。特别是在争取运价、“营改增”、土地开发及政府补贴等优惠政策方面，充分发挥各方股东优势，形成工作合力。合资铁路公司财务管理的优化工作是一项涉及面广、影响因素多的系统工程，需要以市场为导向，以效益为中心，以创新发展为主线，充分发挥国铁与合资铁路公司两个市场主体作用，通过构建利益共享机制，协调好两个主体的经济关系，调动两个主体的积极性，推进资源统筹开发，提高资产利用效率和整体经营效益，实现协同效益最大化，从而取得良好的成效。
参考文献：
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作者：刘锐 单位：广州集团公司财务处
