1产学研合作机制
产学研合作是推进技术创新能力提升的重要形式。技术中心的项目均具有很强的应用背景，因此为产业发展提供关键技术和核心技术支撑尤为重要。产学研合作模式主要有4种：技术无偿及有偿转让型、委托研究型、联合开发型、共建研发中心型等多种形式，推进产学研实质性合作。
2面临的问题
技术创新平台的建立，在资源保障（包括人员、经费、管理制度等）上为核心技术的发展提供了较大的支撑。但在运行过程中，也呈现出如下问题：（1）技术中心对技术发展路标规划的梳理不够清晰，层次结构不够分明；（2）技术研究与应用需求脱节现象明显，部分研发人员不清楚研制课题的具体应用背景，引导工程需求和设计的作用也不明显；（3）技术研究与工程实施深度耦合，研发人员疲于应付工程项目，对能力提升（技术创新能力、个人技术规划）缺乏思考；（4）鉴于技术创新平台管理与传统项目管理方式的差异，对计划控制、绩效的量化考核还未有成体系的考虑；（5）人员技术发展通道不够清晰，缺乏各层次研发人员的逐级指导和对任务的逐级分解，缺乏职业通道规划和有效激励，对技术成果的评价评估机制有待加强。
3改进策略
3．1进一步加强技术路标规划
技术中心根据研究方向确定了研究目标与内容，但对技术树的梳理应完整、准确、层次分明，具体内容包括：（1）技术分类，分析并识别哪些是关键技术、核心技术、通用技术或一般技术，明确优先级和实现方式；（2）技术横向对比，对支撑同样功能模块的不同技术路径进行对比，合并共性需求，识别可共享的子技术；（3）项目排序，自主研发项目在明确优先级的基础上，分级分批的开展研究和分配资源；（4）技术规划调整，技术树的梳理是一个不断迭代的过程，要追踪业界和主要竞争对手的发展，对项目进行及时调整，并允许适时终止项目。
3．2需求牵引，强调面向应用的技术开发
技术研究应从需求出发，80％的技术开发应瞄准内部客户（即工程应用需求）。技术中心相关项目的技战术指标、开发计划等要求应由内部客户发起，同时，加强决策评审。另外，20％的项目由中心根据领域发展的需要发起，在中心内部进行评估并先行启动后，再寻找内部客户和应用场景。这类项目原则上可以按阶段顺延，同时允许失败。同时，在技术开发与需求的结合上，要根据专业特点，有针对性的开展工作。如，有的技术发展方向是应用牵引技术，中心研发人员应与工程实施团队一起了解实际需求，才能让技术开发落地实施；有的技术发展方向，是技术牵引应用，相关研究内容可能是领域3~5年后可能需要的技术，关注主要竞争对手的发展和后续应用场景是关键。
3．3强化技术沟通机制
技术中心的技术沟通分为3个层次：①充分发挥和利用行业专家的优势和作用，将专家讲课、技术咨询等活动纳入常态化管理计划；②单位内部，加强技术中心与具体应用部门的接口协调和配合协同，确保技术研究与应用需求不脱节；③技术中心内部，研究人员间的沟通，包括研究内容的边界切分，以及对其他人员研制内容的启发式综合利用。
3．4人员组织与管理
技术中心在人员管理上实行“开放、流动、联合”的运行机制，技术中心人员与工程人员之间可双向流动。技术中心人员在突破某项前沿、探索型技术后可流动到应用部门，指导应用部门开展技术应用，将其研发成果在工程项目中实现；根据技术中心研究需要，应用部门研发人员可流动到技术中心，利用其工程经验牵引需求，与技术中心人员联合从事项目论证。技术中心设计团队需进一步细分，采用矩阵式管理。首先，增设内部专家咨询组，该组织由应用部门相对有经验的设计师共同组成，主要职责是指导技术发展、参加技术评审、参与技术分解；其次，在现有设计团队的基础上，向下增设技术团队负责人层级，团队负责人要对本技术方向的发展、应用效果、人员利用率等负责。
3．5计划管理与绩效评估
计划管理方面，首先，在技术树的梳理上，从顶层分解时就要做到目标明确、边界清晰，关键路径上的技术要分解到个人能开发。对于有应用背景的重大项目，要严格推进计划管理；对于技术探索、前沿研究的项目，要以2~3周作为周期制定项目计划，通过头脑风暴、专家指导等方式作为阶段评估点，循序渐进地推动研究。绩效评估方面，以任职资格、过程控制（月度／季度PBC）、年度KPI3个要素为评价标准，同时，强调技术开发的后评价机制，对具体研究课题达到的水平，对后续应用、技术推动作用进行客观评价，并与技术中心人员绩效挂钩。
4结语
技术创新平台的管理是一个逐步研究和深化的过程，“规范管理，制度先行”，希望本文能够为创新平台管理体制机制的建立有一定的借鉴作用，也期望企业充分重视科技创新平台对企业未来可持续发展的影响，加大对技术创新平台的投入和支撑力度，让科技创新平台充分发挥作用。
作者：夏丁娟 单位：中国电子科技集团公司第十研究所
