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技术创新在科研院所的策略

1产学研合作机制

产学研合作是推进技术创新能力提升的重要形式。技术中心的项目均具有很强的应用背景,因此为产业发展提供关键技术和核心技术支撑尤为重要。产学研合作模式主要有4种:技术无偿及有偿转让型、委托研究型、联合开发型、共建研发中心型等多种形式,推进产学研实质性合作。

2面临的问题

技术创新平台的建立,在资源保障(包括人员、经费、管理制度等)上为核心技术的发展提供了较大的支撑。但在运行过程中,也呈现出如下问题:(1)技术中心对技术发展路标规划的梳理不够清晰,层次结构不够分明;(2)技术研究与应用需求脱节现象明显,部分研发人员不清楚研制课题的具体应用背景,引导工程需求和设计的作用也不明显;(3)技术研究与工程实施深度耦合,研发人员疲于应付工程项目,对能力提升(技术创新能力、个人技术规划)缺乏思考;(4)鉴于技术创新平台管理与传统项目管理方式的差异,对计划控制、绩效的量化考核还未有成体系的考虑;(5)人员技术发展通道不够清晰,缺乏各层次研发人员的逐级指导和对任务的逐级分解,缺乏职业通道规划和有效激励,对技术成果的评价评估机制有待加强。

3改进策略

3.1进一步加强技术路标规划

技术中心根据研究方向确定了研究目标与内容,但对技术树的梳理应完整、准确、层次分明,具体内容包括:(1)技术分类,分析并识别哪些是关键技术、核心技术、通用技术或一般技术,明确优先级和实现方式;(2)技术横向对比,对支撑同样功能模块的不同技术路径进行对比,合并共性需求,识别可共享的子技术;(3)项目排序,自主研发项目在明确优先级的基础上,分级分批的开展研究和分配资源;(4)技术规划调整,技术树的梳理是一个不断迭代的过程,要追踪业界和主要竞争对手的发展,对项目进行及时调整,并允许适时终止项目。

3.2需求牵引,强调面向应用的技术开发

技术研究应从需求出发,80%的技术开发应瞄准内部客户(即工程应用需求)。技术中心相关项目的技战术指标、开发计划等要求应由内部客户发起,同时,加强决策评审。另外,20%的项目由中心根据领域发展的需要发起,在中心内部进行评估并先行启动后,再寻找内部客户和应用场景。这类项目原则上可以按阶段顺延,同时允许失败。同时,在技术开发与需求的结合上,要根据专业特点,有针对性的开展工作。如,有的技术发展方向是应用牵引技术,中心研发人员应与工程实施团队一起了解实际需求,才能让技术开发落地实施;有的技术发展方向,是技术牵引应用,相关研究内容可能是领域3~5年后可能需要的技术,关注主要竞争对手的发展和后续应用场景是关键。

3.3强化技术沟通机制

技术中心的技术沟通分为3个层次:①充分发挥和利用行业专家的优势和作用,将专家讲课、技术咨询等活动纳入常态化管理计划;②单位内部,加强技术中心与具体应用部门的接口协调和配合协同,确保技术研究与应用需求不脱节;③技术中心内部,研究人员间的沟通,包括研究内容的边界切分,以及对其他人员研制内容的启发式综合利用。

3.4人员组织与管理

技术中心在人员管理上实行“开放、流动、联合”的运行机制,技术中心人员与工程人员之间可双向流动。技术中心人员在突破某项前沿、探索型技术后可流动到应用部门,指导应用部门开展技术应用,将其研发成果在工程项目中实现;根据技术中心研究需要,应用部门研发人员可流动到技术中心,利用其工程经验牵引需求,与技术中心人员联合从事项目论证。技术中心设计团队需进一步细分,采用矩阵式管理。首先,增设内部专家咨询组,该组织由应用部门相对有经验的设计师共同组成,主要职责是指导技术发展、参加技术评审、参与技术分解;其次,在现有设计团队的基础上,向下增设技术团队负责人层级,团队负责人要对本技术方向的发展、应用效果、人员利用率等负责。

3.5计划管理与绩效评估

计划管理方面,首先,在技术树的梳理上,从顶层分解时就要做到目标明确、边界清晰,关键路径上的技术要分解到个人能开发。对于有应用背景的重大项目,要严格推进计划管理;对于技术探索、前沿研究的项目,要以2~3周作为周期制定项目计划,通过头脑风暴、专家指导等方式作为阶段评估点,循序渐进地推动研究。绩效评估方面,以任职资格、过程控制(月度/季度PBC)、年度KPI3个要素为评价标准,同时,强调技术开发的后评价机制,对具体研究课题达到的水平,对后续应用、技术推动作用进行客观评价,并与技术中心人员绩效挂钩。

4结语

技术创新平台的管理是一个逐步研究和深化的过程,“规范管理,制度先行”,希望本文能够为创新平台管理体制机制的建立有一定的借鉴作用,也期望企业充分重视科技创新平台对企业未来可持续发展的影响,加大对技术创新平台的投入和支撑力度,让科技创新平台充分发挥作用。

作者:夏丁娟 单位:中国电子科技集团公司第十研究所


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