第一篇：商业地产开发项目风险管理
1建设阶段成本管控风险之困境
①开发成本的风险。作为开发商，最重要的就是衡量投入的成本与获取的利益之间的差值是否值得他们开发此项目。但是在开发过程中，往往存在着很多成本风险，导致项目的成本增加。比如图纸的变更风险、施工环境的变更风险、施工材料的价格变更风险、施工违约索赔的风险等风险。②开发项目质量的风险。目前，国家对于房地产开发项目的质量要求越来越高。关于施工工程质量的相关法律、法规以及技术标准等文件中对于开发项目的质量都有严格的要求标准。由于施工过程中人员、机器设备等方面的原因，施工工程不可避免地存在着工程质量风险给后续营销带来很大的障碍。③开发工程工期的风险。由于开发项目耗时较长，突发性事件以及前述的风险较多，因此对于合同约定的工期，开发商不一定能够按照合同的约定交工，这样就会存在工期风险，造成违约赔偿。
2商业地产开发项目风险管理之突破
2.1财务风险之突破
房地产企业应该最大可能地规避财务风险。首先，企业应该进行多元的融资，房地产企业应该不断优化自己的融资结构，推动企业上市，通过股票的发行以及信托和商业投资来进行多方面的融资，同时，也要适当增加自有房产的持有量，通过商业房产或商业酒店等具体的形式，保证项目资金链条的可持续性；其次，应该加强企业之间的联合合作，对于一线城市等对资金要求比较高，可以与其他企业联合拿地，共同开发，以分散财务风险，保持企业稳定的现金流；再次，房地产企业应该加强对国家房地产政策的敏感性，适度投资，选择与自己企业投资能力相符合的项目，最大限度地规避财务风险。
2.2决策阶段风险管理之突破
①分析开发区地理位置风险因素来源，降低开发区位风险。开发商应当建立开发区位选择风险防范机制。在对开发区位进行选择时，结合区位的社会因素、经济环境因素、自然环境因素以及政策因素等制定选择标准，规避区位选择的风险。比如，万科地产在进行区位的选择时，排除一些人为因素，按照企业所建立的区位选择标准，结合每次开发项目的情况进行排除选择。又如当前的“万达广场”，就是找准了区位，然后结合城市发展方向进行打造，从而形成了“万达中心，就是城市的中心”，这样的美誉。②找准高峰期或者恢复期进行开发项目的入场。开发商要对开发时机进行专业性的分析，即风险识别，找出开发时机中的高峰期或者恢复期进行项目的入场准备。通过专业性的分析，可以避免开发商在低谷期或者收缩期进行商业项目的开发，规避时机风险。③对开发项目进行可行性研究。任何一个房地产商在着手开发项目时，都要对开发项目进行可行性研究。开发商要针对商业开发项目，建立可行性研究机制，通过该机制衡量项目的可开发性。
2.3预期收益风险之突破
①建立融资前端控制机制。为了控制项目融资的风险，开发商可以借鉴绿地集团的经验建立融资前端控制机制。通过前端控制，开发商要对项目融资前期的人员、手续、融资计划、融资合同等进行监控，将融资风险扼杀在初始阶段，避免后期资金链的中断。②了解相关政策，规避土地开发及手续风险。土地获得以及开发的风险大多来源于国家的政策，开发商只有及时了解相应的政策以及政策变更，才能准确把握土地形势的方向，进而也可以规避很多开发手续上的风险。③合同文本专业化。很多开发商都在采用合同文本格式化的方式来规避开发项目中存在的合同风险。但要注意的是，合同签订的过程中要特别注意对手方合同文本中的风险规制以及违约条款。
2.4建设阶段加强成本管控之突破
①规范项目成本审计，规避成本风险。开发商应当规范对于开发项目的成本审计，通过开发项目的成本审计以及内部控制来降低开发项目的成本风险，提高开发项目所得利益。②严格按照质检要求进行项目工程建设。开发商在进行项目建设过程中，应当严格按照施工合同、相关施工标准进行工程建设。一方面，规范施工人员的施工操作；另一方面，监理人员要切实起到监工作用。③预留工期。开发商应当在约定工程工期时，根据实际情况进行工期预留，在原定工期的基础上适当放宽工期的约定。
3结论
我国商业地产开发项目虽然还处于初级的发展阶段，但是经济的快速发展必然会使得该行业进入一个高峰时期。商业地产开发项目的每个环节都存在着很大的风险，开发商只有用过有效的识别风险，才能够制定出较好的风险防范措施，降低商业地产开发项目的风险。
作者：杨晓玲 单位：天津冠城投资发展有限公司
第二篇：R&D项目风险管理
一、R&D项目周期与风险管理
在项目研发过程中识别并考虑这些要素，需要运用一种能够让R&D项目的利益攸关者都参与的弹性方法，通过产品升级来增进客户满意度，并将客户的要求转化为设计目标和质量保证。目前国内外专家学者大多倾向运用质量功能展开(QualityFunctionDep1oyment，QFD)方法中的质量屋(HouseofQuality，HOQ)技术完成项目风险要素向成功需求的转换。QFD是一种面向风险要素的产品改进新产品的有效工具，基本思想是在R&D全过程中，所有活动都由风险要素所驱动，它将风险要素恰如其分地转换成工程设计人员所能理解的工程指标。图2展示了运用QFD转化风险要素的一种解决方案[4]。从已有的风险管理方法来看，我们可以尝试选择有效灵活的质量功能展开(QFD)方法来管理R&D项目中的风险与不确定性，因为这是基于客户要求来设计产品或者服务的系统，其牵涉到所有生产者或者供应商。这一方法使得人们在项目生命周期的早期阶段就能识别其中的工程和制造问题，有利于企业及时制定预防策略，进而把客户的要求整合到风险类别、风险影响和风险策略中。
二、运用QFD方法管理R&D项目风险与不确定性
建立QFD系统来进行R&D项目的风险管理，其最大的优点在于确保制造过程的每一步骤都满足特定的客户需求，从而可以预见和避免研发中可能的巨大损失，使得产品开发更为有效，产品质量更加可靠。具体以三阶段风险管理框架为例：在风险评估阶段，需要识别的是来自R&D项目中的所有利益攸关者的客户需求，以及按照重要性程度(RatingofImportance)对客户需求做出回应。当然，也需要确定R&D项目的风险类别。项目的利益攸关者们必须要在客户需求和风险类别之间建立这样一种关系或关系值，然后按照风险类别的重要性排序，以便在下一阶段进行分析。在风险分析阶段，我们对前一阶段所识别到的每一风险类别所带来的风险及其影响进行分析。前一阶段所得到的风险类别的相对权重，可以被用作重要性程度。R&D项目中的所有利益攸关者都能识别到这些类别的风险影响。本阶段需要确定风险类别与风险影响之间的相关值，其后，按重要程度排序的风险影响，就能够被输出到下一个阶段———风险处置。在风险处置阶段，经过识别项目的风险类别和风险影响之后，就应该准备相关的风险策略。风险分析阶段所产生的按重要程度排序的风险影响以及对应的相关权重，可以被用作本阶段的重要性程度。风险策略是在R&D项目的风险影响之上做出的。R&D项目中的所有利益攸关者必须要计算出风险影响与风险策略之间的相关值。本阶段所得出风险策略的重要性排序，将被提供给项目的决策制定者。这里以江苏某大学与某电动机生产企业共同在研的联合项目“行波型超声电动机研发”为案例项目，来考察上述QFD风险管理框架的实施与评估。该大学精密驱动研究所承担的部分是电动机的机械建模，开发客户定制的压电陶瓷设计程式，并帮助协调研究目标。这是一个典型的R&D项目，其中相互合作、有效交流是非常重要的。他们所使用的方法通常是预定的团队会议、公开的电子邮件和电话交流。在研究团队和行波马达的R&D项目组建成立后，项目运行的QFD风险管理框架正式启动。与之相关的QFD软件系统平台下的实验和评估也随之开始。QFD软件平台上的风险管理框架评估实验，主要由编号为#100、#200和#300的三组学生团队来进行，每组有4名学生。在出席实验的会议之前，所有的参与者都参加了一个介绍QFD方法和风险管理概念的短期研习班。此外，所有参与者在学习中也拿到了有关行波电动机研发项目案例的蓝图。在该大学装有QFD软件的实验室中已经召开了三场实验研讨会。在实验开始阶段，所有参与者都接受了20分钟的有关QFD软件操作的培训。参与者的任务是建立行波电动机R&D项目的风险评估矩阵。具体程序如下：①识别客户需求以及相应的重要性程度，并形成集体意见；②识别风险类别并形成集体意见；③绘制关系值（客户需求与风险类别之间的关系）并形成集体意见。QFD软件平台要求其集体成员必须亲自相互交流。一方面，集体成员能够自己在风险评估矩阵上进行有关操作，随后成员之间经过小组讨论以达成集体意见。另一方面，他们可以在小组里随时讨论风险评R&D项目风险管理的实证研究估矩阵，从设计开始到操作结束。在实验讨论会结束后，每个参与者都被要求填写一份评估调查表。
三、实验结果及分析
我们可以基于决策执行和决策理解来分析QFD软件平台上的实验讨论结果。首先，在决策执行方面根据团队#100、#200和#300分别得出的R&D项目风险评估矩阵，可排列出风险类别序列，行波马达的R&D项目风险可被分为5大类别：技术风险、支持度风险、方案风险、外部风险和法律风险。这三个团队所给出的排序类别可知，所有的团队将外部风险和技术风险归结排列为最重要的两个风险类别。3个团队中，有2个团队都将外部风险排列首要的风险类别，技术风险其次，只有一个团队将技术风险列为首要风险类别，外部风险其次。每个团队用来搭建风险评估矩阵、计算客户需求数量以及计算风险类别数量的决策时间，如表2所示。表2是对决策执行的检测总结。决策时间的T检验统计值为-31.81，其绝对值要比表列值=5%时的2.07要大，这表明，QFD软件平台上的客户需求的数量和风险类别的数量有直接关联，这一结果支持了这样的假说，风险管理框架下的实现平台对于决策执行有特定的影响。对于决策理解的分析，可以从所有参与者的评估问卷反馈的结果中总结得出。图3、图4和图5分别给出了有关参与者个人的学历与经历、主观感受和经验评估的总结性分析。图3表明了参与者在群组决策方面具有中等的学历和经验，在项目管理和风险管理方面具有稍低于平均水平的学历和经验。在图4中，参与者的反馈显示，比较积极的主观感受（平均值以上的，3.0）特别是使用的便利性和有效性两项上（高于4.0）。图5主要说明了参与者积极地评定了经验评估的等级（均高于3.0），特别是在满意度以及认同度这两项上（都高于4.0）。通过对项目运行的QFD风险管理框架的实验和评估，最终的评价结果表明，在客户需求和风险类别的数量方面，运用QFD软件平台的参与者不但能够得到较为充足的数据，而且所花费时间较少。即使所有参与者在群组决策制定、项目管理和风险管理中个人学识和经历都是平均水平，从中得出的结果仍然表明预定的风险管理框架的鲁棒性和有效性。从评价问卷所采集到的统计数据也显示，所有参与者都能在主观感受和经验评价等方面积极地评估本论文所提出的风险管理框架。在使用便利性、可用性、有效性、满意度、共识度和实用性等类别上的评价都是非常积极的。所有这些结果都支持这样的假定，即来自预定风险管理框架的操作实现平台能够对决策执行发挥特定的影响，QFD风险管理方法可以作为一种R&D项目中管理风险与不确定性的有效和灵活的方法。
作者：李永忠 单位：南京理工大学
第三篇：项目管理中的风险管理
一、项目管理理论及特点
随着科学技术的不断发展，管理科学领域不断完善，内部创新和知识结构不断融合适应，项目管理已发展成一个新的管理方法体系，在实践中不断完善和发展的项目管理知识系统。项目管理是通过运用方法论和系统理论的研究方法，通过项目组织和项目经理的共同努力，进行管理的方法理论体系。项目管理的管理对象即为项目，是一系列的临时目标任务。项目的资源主要指资金、技术、人员、时间和设备等，项目管理的任务是对项目进行组织、计划、控制、协调。根据项目管理的内容可以看出，项目管理有如许特点：（1）复杂性。项目管理是一个复杂的工作过程，项目中涉及多学科的甚至是跨学科的，很少或者没有现成的经验可以借鉴，加上在工作的过程中又有许多不确定的未知因素，因此，项目管理是复杂的管理过程，他不同于一般的生产管理。（2）创造性。项目具有一次性和不可重复性特点，项目的实施不仅承担着风险又发挥着创造性。创造性也是项目管理区别于其他管理的主要特点。（3）系统性。在项目管理中要始终贯穿着系统工程的思想。在项目管理中，项目是一个完整的系统，根据系统论的原理，项目被分解为多个目标，最后形成最终成果。（4）管理组织集中性。项目管理是一个复杂的过程，存在不确定因素，需要建立专门的组织和领导集权，因此项目经理是关键。项目管理工作跨学科和部门的，在实施中需各个不同的部门加强联系，根据变化作出不同的反应，在管理中需要建立相应的组织来进行决策。（5）项目管理的方法和手段比较先进。在项目管理中，采用先进的管理理论和科学的方法。如采用目标管理、全面质量管理风险管理、价值工程技术经济分析，采用网络图编制项目进度计划等理论和方法控制项目总目标。
二、风险概念及风险管理
日常工作和生活中风险无处不在，风险作为经常用的词汇，现已广泛应用到各个领域。不同的专家学者对风险的理解和认识也不同，比如：有可能发生的确定性不明确的事情。目前，学术界对风险的解释主要有如下几种：（1）风险是事件发生不确定性可能的结果。（2）风险是不确定损失发生的可能。（3）风险是指有可能发生的损失项目的损害的程度大小。（4）风险是指发生风险和发生损失的大小的可能性。（5）风险是导致损失的变化的原因。（6）风险是由构成风险各个要素互相作用的结果。根据学术界的解释，风险的定义可以归纳如下：风险是某项活动引起的不好后果，是希望不可能发生不幸事件的可能，风险是指事件产生人们所不希望的后果的可能性。风险应具备以下要素：事件发生的不确定性，事件，产生风险的原因，产生风险的后果。从定义可以看出风险有以下特点：一是风险的损失性。项目中一旦发生风险，势必会造成一定的损失，这些损失分为有形的和无形的两种。有形的损失可以通过用货币方式来计量，无形的损失是无法用货币来计量的。二是风险的不确定性。专家学者对风险的解释就是不确定的，否则不能称之为风险。从具体表现形式来看不确定性表现在时间上不确定性、空间上的不确定性和损失程度的不确定性。三是风险的普遍性。风险无处不在，任何组织和个人，都面临着许多风险，而且随着科技的进步和社会的不断发展，还会产生不同的新风险，风险涉及的面越来越大，普遍存在于经济社会中。四是风险的可变性。事物是处于不断地变化和发展中的，事物和事物之间的关系是相互联系和相互制约的，事物的不断变化引起了风险的不断变化，风险在不同的条件下可能进行相互转化。五是风险的客观性。风险是客观存在的，不以组织或人意志为转移的，独立客观存在于事物中。组织或个人只能努力去降低风险，而不能规避或清除风险。风险管理是组织管理者通过风险识别、风险评估，达到降低风险产生的消极结果的决策过程，组织通过风险识别、风险评估、优化组织和选择各种风险技术，达到有效控制并处理风险带来的损失，以达到以很小的成本获得最大可能的安全保障。美国项目管理协会的项目管理知识体系报告指出，风险管理的内容主要包括风险管理的计划、识别风险、风险定性分析和定量分析、风险的应对计划和风险的控制与监督。在实际操作过程中，可以将项目风险管理简化为风险识别、风险分析、制定风险应对措施和风险的监控四个简单的过程。风险管理是动态的不断变化的工作过程，在工作过程中风险的各项作用是相互联系和互相交叉重叠开展进行的。风险管理的重要环节是项目风险识别。在项目的实施过程中如果不能正确及时地识别项目中存在的潜在风险，将会失去处理风险的最佳时机，带来项目的损失。因此，对项目的风险管理的含义可以概括为以下三点：一是项目的风险管理须识别风险。识别了风险才能确定对企业产生影响的是哪些风险，并量化风险对可能造成的损失程度。二是风险管理的重点是进行风险控制，组织要采取积极措施来有效控制风险，降低损失发生的概率和减小损失的破坏程度来控制风险。可以通过组织制定的应急方案和备选方案来控制风险，如果发生风险，可以通过采用预先制订的方案来将风险损失控制在最低范围内。三是风险管理要合理规避风险。为了达到既定的目标，遇到风险要规避，在目标确定下改变项目的实施路径，彻底消除特定的风险因素。对于组织来说，风险管理是通过风险的识别、风险的预测和衡量、选择有效的方法和手段，尽可能地降低成本，有计划有目的地处理风险，以达到组织的目标。组织在管理过程中，对有可能发生的风险进行风险识别，预测各种可能存在的风险对项目造成的消极影响。因此，识别风险、预测风险、分析和评价风险和处理风险是项目风险管理的主要步骤。
三、风险管理与项目管理
项目管理要实现项目管理目标就必须进行风险管理，风险管理是项目管理必不可少的部分，他们之间的关系如下：
1、从项目的时间、成本和质量目标来看，风险管理和项目管理是一致的。通过风险管理减少项目的成本，这样才有可能降低项目的总成本。项目风险管理就是要把风险导致的各种不利于项目发展的后果减少到最低程度以达到项目有关方面在质量和时间方面的要求。项目管理发挥着组织管理的计划职能，通过风险管理为项目制订计划提供依据。项目存在不确定性，通过风险管理合理规避项目的不确定性，对提高项目计划的精确性有一定的帮助。
2、从项目的管理范围来看，项目管理主要是内容审查项目和项目变更。项目的批准来源于市场或社会对项目的服务有需求。通过风险分析对需求进行预测，通过分析、评估和预测出需求变动的范围和变动幅度，为项目的可行性分析提供依据。项目在执行过程中，变化是长期存在的，变更后给项目带来新的不确定风险，风险管理正是通过识别分险、评价风险来处理风险的不确定性，对不利于项目的因素进行管理和控制。而人也是项目的可控制资源，项目管理要用科学的方法来调动人的积极性和热情来推动项目的顺利发展，这也是项目管理的一个范围。通过风险分析，指出和人有关的风险，项目小组人员的变化和身心的变化可能影响到项目的实施。
3、项目管理通过风险管理分析，增加了项目成本管理的准确性和可行性。风险管理是成本管理的重要组成，项目风险管理指出管理中可能发生的意外费用并估算出费用的多少，为预算中的应急费用提供了依据，有助于控制项目成本管理。项目在实施过程中存在着机会和威胁，通过风险控制，认真分析潜在的风险，制定每个具体风险的应对方法，在风险事件发生时能采取有效的控制方法。综上所述，风险管理是组织管理者通过风险识别、风险评估，达到降低风险产生的消极结果的决策过程，组织通过风险识别、风险评估、优化组织和选择各种风险技术，达到有效控制并处理风险带来的损失，以达到以很小的成本获得最大可能的安全保障。风险管理是项目管理必不可少的部分，项目管理要实现项目管理目标就必须进行风险管理。
作者：葛皎丽 单位：南通理工学院
第四篇：企业重组项目风险管理
1企业重组风险的涵义、产生原因及应对
一般情况下，企业重组的过程具有高失败率、高风险等特点，而且由于企业在重组过程中的风险往往具有潜在性，难以及时发现，如果处理不到位都会致使企业的整个重组项目收益较差或者最终失败。这也说明了企业的重组项目在再造企业组织这一合并行为的过程中所包含的范围、领域以及地域等都十分宽泛，所蕴含的潜在风险较大。正是基于此，企业重组项目风险在理论研究上属于重要内容。企业重组风险本身包含了多个方面的涵义，首先是重组失败，它意味着企业在一系列重组的运作之后停顿下来，没有最终完成相关重组活动，进而致使企业的前期重组成本流失；其次是企业在进行重组之后所获得的盈利不能够弥补之前重组所发生的各项费用；企业在重组之后管理上难以适应新的管理要求，进而最终致使企业的管理失控或者管理失效，增加企业日常管理的成本。企业重组所蕴含的风险具有多种表现形式，其中股东利益受损、企业重组后收益下降以及企业重组失败等都是企业重组中风险的重要形式。根据企业重组后的经营实践统计分析，存在很大一部分的企业在重组后的前几年内经营业绩都出现不同程度的下滑，股东的投资回报率也出现下跌，甚至出现重组失败的现象，这些都说明了企业重组风险的多样性。与企业重组风险的多样性相对应，企业重组风险产生的原因也是多种多样的。参与企业重组的各方在原有的发展战略上跟现有组织之间的协调性较差或者是企业在重组的过程中不能够及时有效地进行都会导致企业在重组过程中产生风险。一方面，在企业发展的战略层面上，自身的战略跟相关重组业务之间匹配性不高会产生重组风险；另一方面，参与重组的相关公司可能在组织文化/管理制度或者是经营业务等方面缺乏协调和融合，这可能会导致重组各方不可避免地发生冲突，影响重组效益；第三方面，缺少重组计划，环节设计不严密会导致管理层将过多的精力集中在财务上，以上几个方面都会影响到重组效益，产生重组风险。另外，相关企业的经营能力不强，重组的规模过于庞大，对于潜在的市场预期判断不准确，重组进程不顺利重组成本过高，协同效应较差等都会产生重组风险，甚至导致重组失败的重要原因。企业重组风险的应对就是管理层为了有效应对重组过程中存在的各种风险，顺利实现重组目标而在日常管理中所采用的各种风险管理的方法之和。首先是规避风险，可以通过保证与陈述、交割日前卖房的承诺、交割先决条件以及赔偿责任等；其次是风险转移，重组是一个复杂的商业活动，充满了风险因素，有效转移风险也是重组风险防范的重要举措。重组风险的控制上具有一定的操作流程，一般情况下可以按照制定风险防范能识别和评价的标准、风险控制的规范性流程；合理确定重组风险的项目；及时进行风险评估；向相关主管者及时报告风险状况；提出并采取相应的风险控制对策等。通过梳理国外企业在重组风险管控方面的经验，可以发现国外企业重组在这一方面的管理措施相对比较完善，在评价、识别、应对重组风险等多个方面积累了不少经验，大多数企业在重组过程中都建立并逐步健全了统一模式的风险管控体系，并结合企业实际制定出台了严格的重组风险管理程序及管理政策，合理设计开发了风险测评工具，并保证其有效性，同时确保相应的重组风险管理人才的跟进培养。
2企业重组项目风险管理测评方法
企业重组风险的测评也是企业重组风险管理的重要内容，在二十世纪九十年代建立在VAR基础上的重组风险管理理念及方法逐渐产生并兴起，并在使用过程中进一步引入了全面风险管理EMP以及整体风险管理TRM的概念。在这一背景下企业重组风险研究方法也进一步扩展，概率法可以估计测算企业在重组过程中可能发生风险的概率以及可能会造成的损失的大小；而离差法则是指企业管理者通过预测和估算企业重组方案在未来各个年度所产生的现金流量的大小以及可能发生的概率大小，主要是计算重组中期望值E以及方差V，以此得出利差率L=V/E，得出企业重组方案的风险大小；蒙特罗卡数字仿真法可以估算风险变化频率较高同时受重组过程影响因素较多的重组方案。这些测算方法及技术一般较常用于工程项目或者是金融企业，在应用于企业重组风险测算上还需要进一步深入研究。表1为风险驱动因子检查表，用以识别重组过程中的风险驱动因子。同时，还可以将风险因素当作目标层，重组风险驱动因子组成准则层，构成风险分析指标体系，具体见表2。在对重组项目风险进行识别和评价之前，还应当结合具体的项目组能力及实际情况进行详细可观的评价分析，在此基础上制定出风险驱动因子的量化指标标准，具体如表3、表4所示。企业在重组的过程中应当注重风险识别，明确潜在的风险类型和不确定因素，参与重组的企业各方需要结合重组企业的实际情况及不同的经营特点，合理科学地选择企业重组风险的识别办法，企业可以采用情景分析法、德尔菲法或者头脑风暴法等及时识别和防范企业重组中产生的各种风险。不过应当注意的是，这些方法没有结合企业重组自身的特点及实际情况，仅仅是通过相关识别方法演变而产生的。因此，企业重组项目本身具有重要的现实意义，结合当前企业发展运营的经营环境和态势，企业要解决重组过程中存在的风险就必须积极引入项目风险管理策略。
作者：乔香兰 副教授 单位：中央司法警官学院
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