一、完备的运行体系
教授治学活动发生在学校各层次及多元场域。首先，大学学术评议会（Ａｃａｄｅｍｉｃ Ｓｅｎａｔｅ）是代表教授行使学术权力的最高权力机构。与学校高层行政人员一样，它的权力由校董会委托，并对校董会及全体教授负责。评议会主席及其成员都由全体教授选举产生。评议会一般由学院以及其他学术部门如图书馆的代表组成，每个学院一般不少于两个名额。据统计，美国９０％的四年制大学拥有学术评议会；约１２％的教授认为评议会赋予了政策制定的角色，５９％的认为评议会对政策有影响力，２９％的认为评议会只承担了接受咨询的职能。［６］琼斯（Ｊｏｎｅｓ）通过调研将美国大学的学术评议会分为四种类型，即功能型、影响型、仪式型和被颠覆型。其中影响型和功能型对学校政策有较高的影响力，而仪式型影响力较弱，被颠覆型的学术权力则被其他形式的教授委员会所取代。［７］
学术评议会拥有立法、审议和建议等职能，如制定教育相关政策，审批下设各委员会的建议及提案，并就学术相关的学校行政事务向校方提出建议等。评议会的权力主要集中在学术政策上，包括制定及审批招生标准、课程标准和终身教职的相关条件等，这些报告和建议一般需要得到高层行政人员或校董事会的批准。尽管评议会议题一般不涉及学校预算，但在对教授有很大影响的教学及教师地位相关的预算方面，评议会常常会扮演活跃的角色，对校长及校董会提出建议并施加影响，以保护教授群体的根本利益。此外，评议会领导还负责在学校重要事务上与高层行政人员进行沟通、协调和合作，充当教授与行政部门、校董事会之间的沟通桥梁。其次，学术评议会的许多具体工作是由其常务委员会和下属的各种学术／校务委员会所承担的。评议会一般都设有常务委员会作为日常议事和执行机构。评议会下设教学、科研、社会服务、预算及教师权利等各种学术／校务委员会。各委员会成员都是由学校教授代表组成，基本覆盖了教授治学的所有领域。再次，各院、系的教授常务委员会及咨询委员会还为教授参加院、系一级的学术治理提供了渠道。例如，人事咨询委员会为系主任、院长提供对新教授候选人的评估意见；课程委员会则为院系领导提供课程及专业变动方面的建议。此外，学校各种特设的咨询／建议委员会也为教授参与学术相关校务提供了机会。这些特设委员会涉及的领域比较专业，一般和参与教授的专业及兴趣相一致，委员会成员由教授自愿报名或由学校指定。例如，为解决涉及学术方面的预算问题，一些学校常常特设由教授及相关行政人员组成的咨询委员会，为教务长提供专业建议和报告，并由教务长或其委托的特设委员会作出决策。
二、多元的保障和支持体系
美国高校教授治学不仅有着较为完善的运行机制，还有系统多元的保障和支持体系，包括相关法律、政策和学校基层民主制度的保障及高教组织等外部因素的支持等。这些机制构成了完整的体系，从各层面不同角度切实保障了美国高校教授的治学权力。从法律层面来看，大学宪章及各州的法律赋予了教授治学的基本权力，而高校的学术治理细则、教师手册等都具体规定了教授治学的权力范围、具体程序、参与场域和途径等，具有法律、政策的强制性和制约力。此外，美国大学系主任是由该系教授民主选举产生或由学校根据教授的意见指定。系主任同时具备学术背景和行政角色，负责为教授参与管理系学术事务提供支持和服务，并代表教授同行政部门进行沟通与协商。选举系主任让教授在系里的基本学术权力得到切实保障，同时也为他们参与学校的学术治理提供了代言人和沟通渠道。另外，美国具有很大影响力的高校组织一直以来都在呼吁保障教授进行学术治理的权力。例如，在美国高校教授联合会（ＡＡＵＰ）的倡导下，美国大学普遍建立了终身教职制度以保护教授的学术自主权。在１９６６年，美国高校教授联合会（ＡＡＵＰ）、美国教育委员会（ＡＣＥ）和美国学院与大学董事会联盟（ＡＧＢ）这三个高校组织联合发表了《关于学院和大学管理的声明》，强烈主张高校共治并明确了教授进行学术治理的权力和责任范围。［８］这些高校组织的支持和声明虽然不具备法律的强制效力，但它们是由全美国大学教授及知名人士联合组成，其社会影响力不容小觑，对各高校教授维护其治学权力给予了强有力的外部支持。
三、美国高校教授治学中的组织文化
组织文化的影响是美国高校治理中一个尚未得到足够关注却又十分关键的因素。大学的组织文化是大学全体成员认同和遵循的价值观念、职业精神、行为准则、团队意识和工作方式的总称。正是积极的、建设性的大学组织文化的影响让美国大学教授对学校的治理落在实处，让行政人员和教授能通力协作解决共同关心的问题。
１．美国高校教授治学的组织文化要素
组织文化在美国高校教授治学的过程中不可或缺。单从制度的角度看，由于教授在与学术相关的行政事务中仅是提供建议和接受咨询，正式的影响力很小。在这种机制下，行政人员容易将教授的影响排除在外，而教授也会因为自己的意见不受重视而不积极参与，从而让教授的建议权有名无实。然而事实并非如此，美国大学教授积极参与学校治理的诸多方面，对这些事务拥有较大的非正式影响力。［９］一个重要原因是，制度保障和组织文化是美国大学教授治学的两翼，一方面美国大学的制度和传统保证了教授治学的基本权力，另一方面大学组织文化中的相互依存、合作意识、沟通与交流、尊重与信任等理念与价值观念让行政方与教授能够较好地协调工作，充分发挥教授在大学治理中的作用。
首先，美国高校组织文化强调成员间建立彼此相互依存（Ｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）、相互合作的关系。这种意识与美国高校面临的竞争环境和问责机制密切相关。一直以来，美国高等教育都处于自由竞争的状态，这种竞争和相关排名普遍存在于学校之间及学科专业之间，让大学各成员时刻面临外界压力而无法松懈。同时，美国高校的权责高度一体化，拥有权力的同时需要承担相应的责任，这使得滥用权力或不作为的代价很高。大学与专业间的竞争使得学校及个人处于不进则退的状态，校长、教务长这些高层行政人员面临巨大压力，因为竞争的失败就意味着自己影响力的下降乃至职位的丧失。对于教授群体也是如此。如果本学科专业出现问题而被学校终止，即使终身教授也可能会失去工作。在这种大环境下，行政与教授形成了利益共同体，真实感受到彼此相互依存与合作的必要。一方面，行政人员需要教授的专业知识、信息和视角来帮助作出正确的决定，因而在决策前必须认真考虑甚至主动咨询教授的专业意见；另一方面，由于预算、战略规划中与学术相关的事务必将影响到本学科的发展，教授也需要积极参与进来发出自己的声音，以影响最终决策。要做到这一点，双方需要进行深入的沟通和交流，并形成一种相互尊重和信任的组织文化。沟通和交流是美国大学教授与行政人员合作处理校务的重要途径和方式。
美国大学权力构架中行政与学术各管一方，但在彼此都关心的领域又需要密切合作，这就决定了双方需要充分沟通信息和交换意见。实践中，行政方面强调“高效率”的单方面行动往往容易因过于武断、考虑不周而以失败告终。因为缺乏足够的沟通与交流，“高效率”往往意味着以最快速度作出错误的决定。此外，没有教授方意见的输入，决策在实施中也常会遭到教授的抵制。因此许多大学的重大决策常常是在各方充分沟通协商之后才作出的。值得一提的是，中高层行政人员寻求教授的建议和咨询并不是一次性、应付的行为，而是包括早期的意见输入、联合制定程序、足够的时间对话和意见反馈以及决策方面的交流。这使得沟通成为贯穿全过程的行动，由此所制定的政策具有很高的可行性，双方因而易于建立互信。美国大学在机制上也为沟通与交流提供了多元的、多层次的场所和渠道。校评议会及其下属各种委员会，院与系的学术委员会以及各种特设委员会是教授与行政人员、校董会进行交流的主要渠道。系主任也为教授与行政人员间建立了沟通的桥梁，不仅将教授的信息和建议反映给学校，同时也把高层行政的意见反馈给教授。这些沟通是全方位的，不仅是自上而下，也有自下而上，还包括横向的沟通；交流的方式包括正式与非正式的形式，既有正式的会议沟通，也包括组织架构之外的非正式交谈和互动。多元与畅通的沟通渠道有助于化解矛盾和达成共识，是美国高校组织文化的重要特征。信任是让美国大学各方成功进行合作治理的心理基础，因为没有信任就不会有真正的分享和合作。信任的主要组织后果是其成员愿意相互合作和支持，而不需要借助奖励和惩罚的方式进行刺激。美国大学教授与行政人员间的信任是双方长期沟通和合作的结果，合作中开放和透明的程序及实时交流与反馈反过来增强了互信。但仅仅是提供咨询并不能保证建立足够的信任，只有当教授的意见输入改变了行政方的决策，或至少被认真考虑过，才会让教授真正信任后者；而行政方重视教授的意见并对他们提供专业知识和视角表示感激也会使教授在今后扮演更主动和建设性的角色。正是信任存在，双方往往不会局限于己方的特定利益，而会为学校整体利益着想。［１０］
相互尊重是美国高校组织文化的核心，包括尊重彼此的权限，尊重对方的专长，尊重对方的不同意见和相互坦诚相待等。行政人员需要尊重教授在学术事务上的自主权力，教授需要尊重前者对学校行政管理方面的专长和决策权力。尊重并不意味着总是看法一致。美国大学行政方与教授常在优先发展领域及其实现途径上有不同的看法，但由于双方都基于“对学校最好”这一共同目标，因此不会因为意见不同而影响合作。研究发现，那些成功的学校高层行政人员常常尊重教授在核心学术事务上的权力和关心教授的福祉。他们与评议会领导分享计划，并将一些计划交给评议会实施。［１１］当然，尊重并不等于行政方总是接受教授委员会的建议，但即使不能接受，他们也常向教授解释为什么不能接受或为什么要作出修改。这种尊重、坦诚和善意往往能赢得教授们的理解与支持，减少阻力和冲突。
２．组织文化的相关案例
事实上，美国高校治理的许多案例也从正、反两方面说明了尊重与信任、沟通与合作等组织文化在教授治学方面所起的关键作用。艾柯（Ｅｃｋｅｌ）通过案例研究发现，在２０世纪９０年代初，美国马里兰大学、俄勒冈州立大学等高校都曾经因为财政问题而面临是否终止某些学科专业的艰难决定。马里兰大学的教务长决定让教授及行政人员组成的学术计划咨询委员会对该方案进行调查并作出决策；俄勒冈州立的校长则选择让学术评议会组织教授咨询团队，为最终决策提供建议。这些由教授组成或参与的委员会经过慎重研究讨论最终都作出了终止学科专业的决策或建议。［１２］该案例表明在获得足够的尊重和沟通的前提下，教授群体为了学校的整体发展是能够作出让步的。伊利诺伊大学（ＵＩＵＣ）则提供了一个反例。２０１１年，新任校长迈克尔•霍根（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈｏｇａｎ）不顾学术评议会的强烈反对，试图将该大学３个分校区的招生权集中到自己手中，同时改变本科学生招生管理方式及助学金方案。２０１２年２月，该校１３０名著名教授联合向校董会提出让霍根离职的要求，指责他缺乏财务原则，剥夺分校长权力且在学生招生管理上欺凌教师及分校长，不是一个有道德的领导人。［１３］２０１２年７月霍根校长被迫辞职。在此事件中，霍根没有尊重教授在入学标准方面的核心学术权力是矛盾的根源。此外，他在决策前没有与评议会进行足够的沟通与交流，既没有与后者达成共识，也没有就其行动进行解释，而是单方面采取行动。这种傲慢的态度使得教授群体对霍根彻底丧失了信任，从而导致对立情绪激化。从教授治学的角度来看，教授对学术事务负有主要责任，常会坚持基本原则以维护学术的根本。尽管教授在学术相关的行政事务上仅拥有建议权，但对违反其底线的行为仍具有相当的影响力。这也是美国高校教授治学的根本意义所在。
四、结语
美国高校教授治学的机制与文化颇具自身特色。首先，美国教授在学术方面拥有充分的自主权，不受或很少受到行政干预，这使他们往往能作出有利于教学、科研工作的最佳决策。同时，教授不受繁杂的日常行政事务干扰而专注于学术事务是他们学术成果丰硕的一个重要原因。此外，美国教授还通过提供建议和咨询参与学术相关行政事务的决策过程。这种机制的有效性很大程度上是因为组织文化在发挥作用，这一点在以往研究中常被忽视。事实上，单纯研究制度与构架层面的内容难以解释教授治学机制运行的规律和效能。因为制度只是一具躯体，需要人给其注入灵魂，才能迸发活力，产生效能。正是美国大学中师生和行政人员的心理、思想素养和职业精神及行为方式所构成的组织文化，使教授与行政人员容易产生积极的、建设性的社会关系与互动，并让教授能真正参与学校治理，从而使大学能遵从自身规律高效运转，最终走在世界高等教育的前列。
因而，研究和借鉴美国等国外相关做法和经验，对探索和建构我国高校教授治学的运作机制与组织文化无疑具有理论价值和现实意义。笔者认为，首先，国家和大学要从法律、制度的层面明确和保障教授的治学权力，让后者真正享有课程、教学、科研等方面的自主权并承担相应责任，以充分发挥教授在治学上的主动性和创造性；其次，高校需要完善教授治学的构架体系，如建立和普及校、院、系三级教授委员会并设立各种学术／校务教授委员会，使之代表教授群体行使学术权力并参与学校重要决策的过程。其三，要高度重视和加强高校教师队伍建设，建立一支视野开阔、观念先进、师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍，提倡和推行教育家办学。最后，大学要注重培育和弘扬相互尊重与信任、交流与合作、自由与责任的组织文化。这种组织文化的形成首先是基于对教授学术权力的制度保障，因为明确的权力划分与畅通的沟通渠道是合作的基础；同时，要建立和完善对大学权力的问责机制。正是问责的压力和竞争需要让学术与行政间形成互相关联、相互依存的关系，使得彼此间的真诚合作成为必然。当然，行政与教授间的信任与交流不会自然产生，需要双方在具体学术／行政事务的长期合作中主动构建和维护，形成健康的大学文化与传统。
作者：罗海鸥 游柱然 单位：湛江师范学院
