一、我国家族式企业发展的内在动力
我国家族式企业在创业初期规模较小，即使如万达集团、新希望集团等大型家族式企业也多数是由以前的“父子兵”、“夫妻店”、“亲友团”起家发展而来。现如今，家族式企业已经成为我国经济的一个重要组成部分。在知识经济时代背景下，市场瞬息万变，家族式企业能够生存发展起来也有其独特的经营优势。整体来看，我国家族式企业发展内在动力较强。
（一）初始融资较容易
在家族式企业创办之初需要大量的原始积累，在此阶段的原始积累往往是由家族成员的积蓄组成，从而致使融资成本低。加之，家庭成员之间信任度较高，投资目的较为明确，从而使得整个家庭成员会为了共同的家族事业而奋斗。由此可见，家族式企业发展拥有得天独厚的物质基础，更容易获取初始融资。
（二）管理成本较低
在家族式企业经营之初，企业成员主要为家族成员及亲信，这些人大多会主动替老板着想，而且在此阶段并没有严格的岗位分工，各成员间的岗位调度较为灵活机动，即使加班加点也会心甘情愿的完成自己的工作任务，甚至也避免了偷盗、经营浪费、中饱私囊等现象的发生。并且出于对家族的荣誉和责任感，家族各成员会在实际工作中不计较个人得失，在各方利益发生冲突时能主动退让来保全家族整体利益，另一方面，家族成员会有一种使命感，就是能充分认识到自身的努力对家族利益的重要性，把家族企业的发展当着是自己的使命。
（三）决策效率高，策略灵活
在企业起步阶段，可以充分利用自身优势———“船小好调头”，对市场和顾客需求迅速做出反应和调整，从而合理的安排企业资金以及劳动力资源，及时开发和生产出市场急需的产品。尤其是当前市场经济条件下，各个行业竞争压力都比较大，市场需求也极不稳定，一旦某些经营领域需求下降，就可以很好的转移到另外的领域当中去，从而发挥“小而活”的优势。不仅如此，一般家族企业的老板就是最高管理者，其可以直接对市场出现的问题做出快速反应（详见表1），不用像很多股份制企业在做决定以前，需要召开股东大会进行商议。这在一定程度上也避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，提高了企业的生产经营效率。通过表1可以看出，家族企业在做出重大决策以一般管理决策之时，决策来源主要是企业所有者，即该家族企业的最高统治者。
（四）信息沟通顺畅，成员责任心强
家族企业创业初期员工多为本家族成员，其极具“主人翁”精神，对自身分配到的工作会积极负责，更会帮助企业决策者主动完成经营目标。而且，血缘及亲厚的情感会使得信息沟通更加顺畅。因此，在信息沟通以及分工协作方面都会相对有很好的优势。
二、家族式企业实施知识管理存在的主要挑战
家族式企业只有尽快深入了解知识管理思想和方法，才能在竞争中获取长远的生存发展空间。然而，从家族式企业的体制状况来看，其在实施知识管理过程中依然面临着以下挑战。
（一）家长式管理，决策过于个人化
家族式企业主要实行的是家长式管理，因此其想要发展成为一个大中型企业，该企业的所有者及最高管理者需要成为一个在道德、业务素质、作风以及个人技能等方面都具备的复合型人才，该领导者不仅要具有敏锐的市场洞察力，更应是一个精明的商人以及公关能手。然而，从管理学角度来讲，企业管理者更需具备的是如何管理企业的才能，而非剥夺下属工作的权利，这样不仅会压制人才成长，更不利于企业的良性发展。事实上，许多家族式企业经常性会出现这种能人经济现象，形成领导者的个人绝对权威。然而，一旦企业经营决策失误，则极有可能会导致巨大的经济损失。不仅如此，在企业进行权力交接阶段（“大家长”退位），就极易产生权利真空现象，从而引发企业内部混乱，不利于企业的长期经营和稳定发展。家族式企业中最高领导者的思想就是“圣旨”，这就使得决策过于个人化，从而不可避免的会出现决策上的失误。
（二）人才引进困难
家族式企业经营的一个主要弊端就是在用人机制上，受制于企业内部成员构成过于血缘化，往往在用人方面也更加“任人唯亲”而非“任人唯贤”。然而，一旦那些不懂得企业经营之道的企业主子女或亲属走上企业领导岗位，往往会出现“瞎指挥”的现象，极大降低了该企业的管理水平，更可能会出现错误的引导。与此同时，这种不公平的用人方式会使得一些真正的非亲缘人才只能游走在中低端领导层，这样更不利于企业留住真正的经营性人才。
（三）继承人问题成为生死线
目前，家族式企业继承人问题成为了两难困境。现阶段，家族式企业管理候选人主要来源于三大部分：家族成员、内部选拔的非家族成员、外聘企业经理人。相对而言，“子承父业”或者“女承父业”往往更符合我国多数家族式企业的权力转移状况，而且这种权力移交方式交易成本较低，相应的减少了权力交接过程中出现的震荡和矛盾。但是作为一个企业的领导者，其所需具备的能力也往往会体现在企业未来的经营水平上。如果继承人的领导能力无法达到企业家要求，即在判断力、决策力、勇敢、洞察力等一系列能力或技能方面出现缺失，让一个扶不起的“阿斗”身居高位，其势必会将一个企业引领到绝境。由此可见，继承人问题将会成为家族式企业未来能否健康发展的生死线。
（四）缺乏长远战略目标
由于多数家族式企业在发展之初的主要目的是为了实现家庭成员经济收益的提高，虽然企业得到了发展，但是管理者的经营理念却并没有相应的予以提高。许多企业“家长”一味追求短期效益及规模增长，从而忽略了长远战略目标的规划和制定，甚至一些管理者的管理决策是“头脑发热”下的产物，更甚至陷入了盲目多元化经营或规模经济的陷阱。
三、家族式企业进行知识管理转型的具体策略
（一）建立符合家族特色的现代企业管理制度
家族式企业在创办之初多数有亲戚朋友加盟，但是随着企业的逐步发展壮大，家族制的弊端也逐步显露出来，尤其在企业管理过程中，往往“人治”大于“法制、规制”，这样虽然能融洽内部人际关系，但是企业并非家庭，企业想要得到长远发展，势必会短暂性的与成员个人的目标和利益产生差异和冲突，尤其企业在招聘许多无血缘关系或亲信关系的员工以后，这种矛盾冲突将会进一步激发。想要进行现代化管理，就势必要通过一个客观、公正的态度来对待全体成员，但是这样势必会削弱家庭成员的优越性。根据表2可以看出，如果家族式企业想要发展成为大中型企业之时，其管理制度已经开始逐步偏离传统的家族色彩，更倾向于市场化选择和管理。由此可见，企业家族化不是错，管理规范才是关键。如何规范家族化管理，以制度约束家族式企业未来发展方向才是最好的办法。具体来说，制定全面合理的管理制度、奖惩制度，并一视同仁，严格执行，坚持执行，同时树立优秀的企业文化，为员工设立好的愿景，让员工与企业一起进步，共同发展，建立符合家族特色的现代企业管理制度才是家族式企业未来发展的正确道路。
（二）转变用人方式，为知识管理提供物质准备
第一，建立内部人才竞争机制。家族式企业想要实现企业转型，就必须要在人才竞争机制上更多的倾向于公平和客观，即家族式企业要秉持知识管理理念，在企业内部形成人才竞赛格局，为人才公平竞争提供一个规范化的竞争平台。因此，家族式企业要注重形成人才凭能力竞聘上岗的基本理念，创设公平的竞争晋升制度，并从企业内部选贤任能；第二，激励外聘经理人员。对于家族式企业来说，能不能持续发展，人才是关键所在。对于人才的激励，可以从物质激励（包括工资、待遇、红包等）以及精神激励两个方面着手，给予这些人才发挥自身能力的机会和舞台；第三，妥善安置家族成员和创业元老。家族式企业想要摆脱中国传统家族企业的人治局面，首先就必须要净化内部管理层，然而，这里所说的净化并非是完全的清除家族成员或创业元老（一旦这样做势必会给其他企业成员以“过河拆桥”之感），而是要全面考虑安置办法，避免不能胜任的家族成员进入企业；第四，继承人培养。在确定继承人的情况下，要针对该继承人的个人技能、管理等多个方面进行有针对性的培养，确保该继承人能够为企业发展带来新的希望。
（三）建立科学的内部治理机制
家族式企业“世袭制”已经暴露出许多弊端和问题，想要解决这一现状，就必须要从企业管理根本入手，建立科学的内部治理机制。其一，领导选聘及培养。要严格企业接班人接任条件，以“选贤任能”为选聘标准，避免权力交替过程中出现过多的权利和利益纷争；其二，建立相机治理机制，重新定位董事会和监事会职责分工，明确管理权、监督权与建议权的分布，避免部门虚设和权责不明的问题产生。
（四）建立知识战略管理中心
想要真正保证家族式企业长远战略目标的有效制定和实施，就必须要创建专门的知识战略管理中心来协调企业各项知识管理事宜。第一，明确调整企业结构。即将企业转变成为知识型企业，设计严格的上下级等级关系，并注重从企业结构层次和宽度上下功夫，以知识型管理打破任人唯亲的管理思想；第二，建立知识管理系统。企业采取知识管理的目标是创新，而知识只有在交流和沟通过程中才能获取创新。对此，企业可以建立良好的知识流动网络，为企业内部人员知识交流提供平台，并设立知识主管职务（可以根据实际情况由行政主管兼任），负责企业内部知识项目的管理和开发，以便能够进一步发掘创新人才；第三，注重公司智力资源的开发及共享。知识主管要定期负责将员工建议存入知识库中，并将建议提高企业领导层审核评议，针对被采纳建议要设计相应的奖励政策，这样不仅能更大程度的获取管理建议，更有助于创造一个公平、坦诚、和谐的工作交流环境。总而言之，随着家族式企业的进一步发展，家族化企业治理方式也暴露出了许多问题和弊端。例如经营决策过于个人化、人才引进困难、继承人问题、缺乏长远战略目标等。面对这些问题，需要企业结合自身经营现状加强企业内部的相关制衡，构建知识战略管理中心，并转变用人方式，建立符合家族特色的现代企业管理制度和科学的内部治理机制。
作者：苏清斌
