一、高职院校新型后勤管理模式的构建
1．高职院校后勤一般现状
通过几年的改革实践，目前高职院校后勤管理的基本模式不外乎两种:一种继续实行模拟“甲乙方”，即分设后勤集团和后勤处模式;另一种则是归并“甲乙方”职能的模式，这里面又分为两种形式，一种是成立后勤服务中心，另一种成立后勤服务与保障处。继续实行模拟“甲乙方”管理模式的学校，大多数为学校规模较大、校内市场培育良好的院校。但存在深层次问题也不少:首先由于产权、税收、人事等众多问题得不到有效解决，始终停留在“模拟”阶段，无法形成独立法人实体，改革没有大的突破;其次由于后勤处与后勤集团均属学校二级部门，相互扯皮、职能重叠、行政干预、不按规律办事等现象严重，双方怨气较大，实际工作效率不高，服务水平得不到有效提升，与改革初衷相去甚远。第二类归并“甲乙方”职能管理模式的高校，这一类学校一般规模较小，校内服务市场化程度不高。在改革没有大的突破、校内矛盾重重、后勤服务水平得到明显改善和提高的情况下，只要始终本着“三服务、两育人”的宗旨，始终坚持创新后勤管理、构建新型后勤管理体系的工作思路，实行“小机关、大实体”，倒不失为一种务实做法。一种是成立后勤服务中心，保留原后勤服务集团的职能，这种做法主要是自办服务实体、以服务为主的工作思路;还有一种是成立后勤服务与保障处，这种做法保留原后勤处和后勤集团的部分职能，将经营性项目和服务性项目进行分离，所有权和经营权分离，重在服务监管。
2．高职院校新型后勤管理模式的选择
高职院校新型后勤管理模式选择主要看学校的规模、学校的改革环境、学校的生活服务硬件状况、校内服务市场的基本情况等因素决定。我国高职院校大多规模较小，生活基础设施条件较差。虽然经过了多年的建设与发展，但由于受经费来源有限(这类学校大多以学费为主要收入来源，其它收入来源较少)、生活基础设施需要改造(或重新投入)力度较大、服务市场较小等因素制约，笔者认为，这一类学校不适合组建独立后勤服务集团，而走归并“甲乙方”，实行“小机关、大实体”或者走服务外包的道路更有可行性。
二、城市建设技师学院构建新型后勤管理模式的探讨与实践
(一)城市建设技师学院新型后勤管理存在的不足
城市建设技师学院是1999年在三所中专基础上合并成立的高职院校，在校生规模14000余人。学校于2000年按当时后勤社会化改革“三步走”方案，分别成立了后勤处和后勤服务集团，按模拟“甲乙方”管理模式进行运作。通过十年改革，后勤服务集团基本形成饮食、宿管、水电、环卫绿化、修缮、市场开发、财务和办公室“六中心二室”的管理架构，后勤生活服务保障设施逐年完善(均由学校投资)，后勤服务与保障水平同比也得到不断提高。但也存在很多不足，主要表现为:
1．“甲乙方”职能不清、协调不力、效率不高
因为采取“拨改付”的经费结算办法，诸如房屋维修、水电维修、部门用车等都要先报后勤处进行审核，然后再由后勤集团实施，否则经费无法结算。好多职能部门或教职工认为都是搞后勤的，办个事要找这个，找那个，不能理解这一点，把怨气都撒在后勤集团身上，认为是故意刁难。比如某教学学院要买个教学设备，“甲方”负责招标采购，“乙方”负责安装，“甲乙方”由于事前缺乏协调沟通，设备功率大小、管线的预设、安装的通道等问题都没得到落实，最后设备买回来不能正常使用，教学学院找学校领导告状，“甲乙方”之间推委塞责、相互埋怨。这种事时有发生，直接影响学院正常动作。2．学校生活基础设施陈旧，资金投入不足这几年由于学校进行骨干院校建设，大量资金投入到教学、科研和实验实训设备上面，对后勤生活设施建设投入不足，形成服务短板。如餐厅面积不能满足学生就餐需要，电力需要增容，绿化需要大范围改造等。
3．后勤服务集团管理模式与学校发展战略要求存在差距
城市建设技师学院是国家首批“骨干高职院校”建设单位，学校坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持“改革创新、科学发展、提升内涵、创建示范、特色强校、服务至上”的办学理念，坚持“树品牌、创特色、建示范”的办学战略。为增强办学实力，学校决定改变以学费为收入主体的经费来源模式，结合专业办产业，寻找替代财源。但是作为“三驾马车”(教学、行政、后勤)之一的后勤服务集团因体制(“甲乙方”架构、资产、人事、税收等)和机制(模拟“法人”、后勤服务的“教育属性”、校内的局限性等)原因，创收渠道单一，经济效益不高，社会服务能力不强，与学校战略要求存在较大的差距。
(二)新一轮后勤改革方案
为改变这种局面，学校领导多次进行后勤工作专题调研，广泛听取教职员工各方意见，还派出考察组到省内外多所兄弟院校进行学习考察，同时结合国家事业单位改革和关于构建新型高校后勤管理模式的精神，决定启动新一轮的后勤改革。做法如下:
1．改组原后勤服务集团
将后勤服务项目划分为经营型和服务保障型两大类，经营型的项目主要有商业经营、市场开发以及“结合专业办产业”的一些项目，组建产业开发中心，下属各子项目可以依法进行公司注册，学校按公司章程成立董事会，各公司按《公司法》依法进行管理，按规定上缴学校利润。而餐饮、宿管、环卫、绿化、医疗、基建维修、资产管理、水电管理、车辆管理等服务型项目按高效化、便利化、属地化管理的原则实行归口管理，如将原医疗中心合并到附属医院;车辆管理交学校办公室;宿舍管理归并到学工处;教室管理归并到教务处;餐饮、环卫、绿化、基建维修、资产管理、水电管理等项目归并到新成立的后勤服务与保障处。
2．取消原“甲乙方”管理模式
新成立的后勤服务与保障处是在原后勤处和后勤服务集团的基础上取消原“甲乙方”管理模式，以“服务”和“保障”为主，不承担创收任务，这样就可以一门心思的抓服务水平的提升，为学校的教学、科研和师生的生活服务。
3．积极构建新型“甲乙方”管理模式
学校要求新成立的后勤服务与保障处要继续加强后勤改革力度，积极构建新型后勤服务管理模式，创新服务工作，提升服务水平，提高保障能力。按构建新型后勤服务管理模式“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”的基本框架，后勤服务与保障处积极探讨新型“甲乙方”管理模式。只是这种“甲乙方”不是原来均属校内二级单位，而是真正代表学校行使“甲方”责权利的后勤服务与保障处，代表“乙方”的是社会专业服务机构或法人。后勤服务保障处通过招标方式将校内环卫保洁整体交给社会专业保洁公司，将学校部分餐厅交给社会优质餐饮公司经营管理，拟进一步将学校其他餐厅以及绿化等进一步引入社会专业公司进行管理，通过签订服务合同形成新型的“甲乙方”管理模式。后勤服务与保障处(甲方)负责监管和协调，社会专业服务机构(乙方)负责服务。这样一来，化解了管理、用工、资金投入上的瓶颈，大大提升了服务水平和保障能力。比如，原来招工难，招来的员工还要负责“三险一金”等，用工成本大幅提高，现在这些问题通过专业公司管理都解决了;原来学校对后勤食堂改造项目一直存在资金投入不足的问题，现在通过引入社会有实力的优质专业餐饮公司，2011年该公司对某餐厅投入300余万元进行重新装修和改造，大大提升了学校后勤服务形象和供餐能力，缓解了学校资金投入瓶颈。2012年学校还积极与社会接轨，按照谁投资、谁受益的原则，向社会公开招标，引进社会资金5000万元新建了几个食堂、宿舍，开辟了社会化新路子。新型的“甲乙方”管理模式和之前的管理模式比较，优点是:学校指挥简捷高效，后勤运行效率提高(消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率)，管理成本降低(整合了人、财、物资源，提高了规模效益)。提高后勤服务质量和经济效益，实现师生、学校、后勤职工三满意。高校后勤新型管理模式的构建是一个系统工程，任重而道远，它需要政府、高校和社会各方的重视和参与，更需要高校后勤管理者的积极探讨和不断创新。
作者：刘明玉 单位：广东省城市建设技师学院
