一、研究背景
（一）国有企业改革不断深化推进
党的“十八大”以来，国有企业改革不断深化推进。党的十八届三中全会上通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出：“国有企业改革应完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号）也明确指出：“完善国有资产管理体制。以管资本为主改革国有资本授权经营体制。改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。”
（二）神华集团国有资本投资公司试点改革
根据以上文件精神和具体内容，神华集团相继出台了“36条实施意见”“55条指导意见”，对神华集团如何开展国有资本投资公司试点改革进行相应的指导研究。由于我国的国有企业改革一直在探索中，每家企业的业务和管理体系等都不一样，不可能完全照搬“淡马锡”模式和其他国有企业改革模式。特别是对传统能源企业来说，长期以来实行的依靠贷款、抢占资源、大上项目、扩大规模、做大企业的经营模式，在新常态下，这样的企业在竞争越来越激烈的市场经济中，发展路子会越走越窄。神华集团作为一家国有特大型综合能源企业，目前正在大力实施“1245”清洁能源发展战略。在国企改革的大环境下，神华集团作为国务院国资委指定的深化国有资本投资公司试点企业之一，如何做好集团管控，以实现国有资产保值增值和产业发展等，对这些问题的研究，在当前对国有企业改革具有很高的研究价值和参考意义。
二、企业集团管控与集团管控模式
（一）企业集团管控
企业集团管控，主要是指集团母公司的管控以集团发展战略为先导，通过对集团内部资源的整合协调，规范集团母子公司治理，健全集团组织管控制度以及管控机制的建立，通过管控信息建设和薪酬激励等方式，基于集分权程度不同，而形成对下属子孙公司企业控制的一个动态管理系统。
（二）企业集团管控模式
企业集团的管控模式是一个复杂的动态体系，不仅包括确定公司的治理结构和机制、划分出总部及各下属企业的角色定位、权限和职责等，而且包括选择确定企业的组织架构、确定集团重要资源的管控方式和建立绩效管理体系等环节。
三、企业集团管控的主要模式分析
集团管控选择什么样的模式，主要是取决于对集团集权与分权程度的把握。集团可通过组织控制（集权）与市场控制（分权）相互结合，实现整个集团各层级企业和部门权、责、利的平衡。一般来说，集团对下属企业的管控模式，按照集团总部对下属企业的集、分权程度不同，可分为3种基本管控模式，即战略型管控模式、财务型管控模式和经营型管控模式，下面分别予以阐述。
（一）战略型管控模式
1.战略型管控模式的主要内涵在战略型管控模式下，集团总部的职能主要是，战略决策、投资决策、“三重一大”事项控制及协调服务等。对下属公司的管理方式，主要是通过战略规划和业务经营计划进行管理，表现为“抓大放小、集中决策、分散经营”。可以说，战略型管控模式是一种相对集权的管控模式。2.战略型管控模式的主要优点战略型管控模式的优点主要体现在，集团经营管理活动的整体统一性较高。集团作为母公司能够在大方向上控制下属公司的经营管理活动，保证集团各企业和各部门的经营目标能够保持一致；集团作为母公司经营管理下属公司，能够显示出很好的协同效应，集团能够很好地调动内部各方面的资源，促进资源的合理配置和利用。3.战略型管控模式的主要缺点战略型管控模式的缺点主要体现在，由于集团高层决策信息滞后和不完整，可能会带来低效率的决策，甚至是错误的决策。这些负面影响，都可能会影响到下属公司经营管理的积极性和创造性。
（二）财务型管控模式
1.财务型管控模式的主要内涵在财务型管控模式下，集团总部的职能主要是以投资决策为主，通过效益分析，以追求企业资本的价值最大化作为首要目标。对下属公司的管理方式，主要是通过以财务指标考核、绩效控制为主进行管理，表现为“业绩导向、资产经营”。可以说，财务型管控模式是一种相对分权的管控模式。2.财务型管控模式的主要优点财务型管控模式的优点主要体现在，集团企业与下属公司主要是以资本和金融为联系纽带，以资产经营和效益分析为核心，考核评价下属公司。对于业绩不佳的公司，可以随时通过资本市场出售其股权。3.财务型管控模式的主要缺点财务型管控模式的主要缺点是，可能会造成集团过分注重短期效益，而忽略集团业务的长期发展。
（三）经营型管控模式
1.经营型管控模式的主要内涵在经营型管控模式下，集团总部的职能，主要是以经营决策和生产指挥管理为主，通过对下属公司经营活动的集中控制和管理，实现整个集团生产经营活动的统一，突出表现为“集中决策、集中经营”，但集团下属企业很少有经营自主权。可以说，经营型管控模式是一种典型的高度集权的管控模式。2.经营型管控模式的主要优点经营型管控模式的优点主要体现在，集团作为母公司能够统一调动下属公司的各种资源，能够做到整体优化经营，形成一体化经营的优势。3.经营型管控模式的主要缺点经营型管控模式的缺点主要体现在，集团企业总部承担了大量的经营管理工作，导致下属子公司高度集中于集团母公司下达的经营目标，下属企业管理僵化。在面临市场经济时常变化的情况下，集团下属企业管理人员缺乏灵活性、缺乏面对市场的主动经营管理积极性。
四、对神华集团作为国有资本投资公司采取管控模式的建议
通过对以上3种集团管控模式的分析，建议神华集团采取“混合型管控模式”。因为“混合型管控模式”兼具了以上3种管控模式的优点。神华集团改建为国有资本投资（控股）公司以后，主要是以股权为纽带，完善公司治理；以相关产业和资本管控为主，以业绩为导向，加强战略管控和薪酬激励考核机制等，形成“小总部、大服务”的投资控股公司。对神华集团作为国有资本投资公司采取管控模式的建议如下：
（一）明确国有资本投资（控股）公司总部职能
1.集团总部的职能神华集团改建为国有资本投资（控股）公司后的总部职能包括：出资人职能、战略管控职能、资本运作管控职能、业务经营发展管控职能、考核与激励管控职能和协调服务职能等。2.集团总部对下属子公司的管控建议集团总公司对下属子公司，按照“遵循治理结构、依据管理流程、实现权责匹配、控制风险因素、提高管理效率”的原则，在完善母子公司法人治理结构的基础上，以产权为核心，从制度和流程管控、战略管控、资本运作管控、人力资源管控、财务管控、经营计划和预算管控、日常经营业务的管控、审计与风险管控、科技发展管控、信息管控等方面进行管控。
（二）完善公司治理结构，加强和发挥党组织的核心作用
1.完善公司法人治理结构新建立的国有资本投资（控股）公司，要在神华集团现有的良好管理基础上，通过不断完善公司法人治理结构，规范集团企业层面和下属各级公司的股东会、董事、监事会和经营管理者的权力责任。2.加强和发挥党组织的核心作用新建立的国有资本投资（控股）公司，要在集团企业层面和下属各级公司不断加强和发挥党组织的核心作用，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位。挑选那些既讲政治，又懂经济和企业管理的高层管理人员，按照“双向进入，交叉任职”的办法加强企业领导，做到正确处理好党组织与股东会、董事会、监事会、经营管理者之间的关系。3.压缩机构和层级、精简人员、优化管理流程新建立的国有资本投资（控股）公司总部层面机构设置，不需要与下属企业机构设置上下对口。总部要调整压缩管理机构和层级、精简分流部分人员、优化企业内部管理流程、理顺部门职责，在二级和三级公司逐步推行经理人选聘市场机制，实现公司治理体系的高效运转。
（三）加强对下属企业的管理控制
新建立的国有资本投资（控股）公司，要在发挥现有一体化运营管理的基础上，以股权为纽带，发挥大股东的积极作用，设立强大的董事会，通过完善公司治理结构，实现对下属企业的经营管控。具体建议是：1.各业务板块实行市场化经营管理在条件成熟的情况下，建议把神华集团的煤、电、油、运四大板块主要业务分拆独立上市，并规范公司治理，各业务板块各自面对外部市场，实行市场化经营管理。2.形成内部市场的统一协调管理在集团内部则按照产业链上下游的关系，继续发挥一体化运营的优势，形成内部市场的统一协调管理。3.实现集团整体上市改制后的神华集团按照国有资本投资（控股）公司的管理模式运行，在条件成熟的时候，神华集团作为国有资本投资（控股）公司可以实现整体上市。
（四）发挥资本运作大平台作用
1.国有资本的运作方式新建立的国有资本投资公司，要通过产业资本与金融资本的正确融合，发挥资本运作大平台的作用。目前，国有资本的运作方式很多，其中主要有：融资型资本运作方式，包括股权融资和债权融资；扩张型资本运作方式，包括横向型资本扩张、纵向型资本扩张、混合型资本扩张；收缩型资本运作方式，包括不良资产剥离、新公司的分拆和设立、新公司的分拆上市、原有公司的股份回购等。2.根据市场变化情况，有效运作国有资本新建立的国有资本投资（控股）公司，要通过投资不同产业而拥有对企业的股权，并根据市场变化情况，通过对持股企业股权的增加和减少等方式，改善国有资本在不同行业和企业股权的分布结构和质量效益，不断追求资本在市场运作过程中的增值。通过对国有资本的有效运作，如通过企业兼并与收购，分离主业和辅业、分块搞活等方式，来激活呆滞资本和进入新兴产业，能够不断重塑科学合理的行业结构，并在市场条件下，不断提高资源配置的效率，并且能够快速发展公司的相关产业，迅速使企业做强、做优、做大。
（五）建立激励约束机制
1.建立市场化的人才招聘、薪酬与激励机制由于神华集团公司总体属于商业类企业，所经营的产业竞争较为激烈。因此，新建立的国有资本投资（控股）公司，可考虑采用市场化的管理与运营模式，在追求持续的商业利益、承担社会责任的同时，也要考虑建立市场化的人才招聘、薪酬与激励机制。同时，也可考虑在一些下属企业实行员工持股，使企业和个人的收益，与经营的资产、社会责任、经济利益挂钩，风险与收益共担，更便于激励与考核。2.建立有效的监督约束机制新建立的国有资本投资（控股）公司，还要建立有效的监督约束机制，主要包括集团的内部监督约束机制和集团的外部监督约束机制。完善的监督约束机制，是提高国有资本公司产业经营和资本运作效率的一个重要前提条件之一。
五、结论
神华集团作为国有资本投资公司，要以股权为纽带，完善公司治理结构，加强和发挥党组织的核心作用，以相关产业经营和资本运作为主，完善战略管控和薪酬激励考核机制，形成“小总部、大服务”的“混合型管控模式”。施工管理论文当前，企业集团的管控模式尚没有一个统一的标准，也没有绝对的好与坏之分，只能说是结合企业的实际情况，采取对企业发展最有利的一种管控模式。可以说，国有企业的改革，只要使国有资产能够持续不断地保值增值、员工每年的收入能够不断增长而不下降，就是一个员工支持的、成功的改革。
作者：王文
