1项目管理与业主的合理授权管理
项目管理方作为业主的代理人在现场必须具有相应的权限，业主在一定程度上要充分授权，对于一个完善的项目来说项目管理单位就是“总经理”，业主类似“董事长”。董事长与总经理各负其责，对涉及项目的重大变更修改（包括工艺流程、大型设备以及平面规划等），无疑对项目投资影响较大，必须经过业主审批。对现场施工的日常管理（包括安全、质量、进度、造价、合同等）应该充分授权给项目管理公司去处理。除此以外的事务譬如与设计方沟通，主要材料设备供应商的衔接，召开多方参与的专业和专项协调会议等都应该由项目管理公司来主导和承担。业主应该把自己的有限精力投入到项目运营管理上而不是对项目管理单位权限范围内的工作横加干涉。而现实中往往业主单位虽然按照合同要求授权给项目管理单位，却总是不太情愿将项目的主导权力下放，而管理方对业主的行为敢怒不敢言，没有主导权力但又要承担合同中规定的质量、进度、成本控制责任。完全沦为业主的“替罪羊”，其中主要原因是利益链条没有斩断，体制上的根本原因是使用单位与建设单位没有彻底分开。
2项目管理与现场监理的分工协作
工程监理制度是我国在1988年强制推行的一套管理模式，从根本上来说是引进西方先进管理方式在国内的一次实践。经过20多年的强制推行效果并不理想，目前的现状就是监理水平整体不高，人员流动频繁，薪资待遇偏低，管理仅限于安全和质量，成为政府建设行政主管体制下的资料管理员。随着对外交流的不断扩大，先进管理手段和方式不断引进，不少有识之士就提出监理单位也要转型为项目管理公司。一方面外部的法律法规暂时条件不够成熟，虽然建设部早在2003年的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中就提出：“具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理。”但是实际运用却受到限制；另外一方面监理公司内部管理水平亟待提升，监理最初的定义是参与项目全过程的项目管理，但是20多年来不仅是决策阶段无法参与，就是实施阶段也只是施工部分，设计监理根本没有，而且在施工管理中的对进度、投资往往都是业主说了算，监理单位也落得省力省心，专心管好质量和安全。这些片面的管理直接导致了监理队伍无法得到全面发展，监理水平和管理范畴逐渐降低和收窄，形成恶性循环。以上这些因素直接导致了业主对监理的不信任，随着中国加入WTO后对外交流和交往的逐步加深，很多业主倾向于采用发达国家的项目管理公司取代监理的作用，但是在当前国家推行强制监理的制度下监理的法律地位短时期无法被取代，这就形成项目管理与监理在建筑市场同步推行的情形，业主方希望通过项目管理对监理工作进行监督控制，现场的具体事务应该放手由监理督促施工单位完成，对于监理范畴以外的事务只能由项目管理公司承担。
3项目管理对工程设计的再优化
很多业主对设计图纸不适合自己需求的部分会提出修改意见，设计单位由于已经拿到大部分的设计费往往不愿为业主修改设计，因为他们认为修改设计并不能得到额外的酬劳，业主却认为修改设计的费用已经包含在支付的设计费中。因此各自站在自己的立场上的交流并不通畅，这是目前普遍存在的状况。由于业主单位看中的管理公司一定具有某种特殊的资源优势，否则不会让其参与到项目中来，有的前身就是设计单位，凭借自身实力对设计方案进行再优化完全没有问题；也有的是某一行业中颇具施工经验的工程公司，对于参与该项目一定有自己独到的经验可以借鉴。采用这种方式来优化既能兼顾工程的施工现状减少修改设计带来的影响，又能在原设计的基础上进一步优化设计方案提高项目效益。建设项目长期存在规划、设计、施工、运营的分工割裂带来整个项目实施阶段的信息链条缺少连续和共享，业主虽然全程参与其中但是缺少专业的指导和协作，也无法利用相关的专业数据库资源带来项目整体效益提升。而对于一些长期从事某些专业化的管理公司完全可以利用自有资源的长处，让其发挥效益和作用。总之，项目管理公司参与项目管理是我国工程项目管理体制改革中的必然趋势，其产生和发展也是顺应工程建设的市场需要。目前不够规范主要源于内外两个方面：一方面政府有心推动工程总承包和工程项目管理模式，但是现行的法律法规缺少相关配套条款，对项目管理公司赋予明确的法律权利和责任；另一方面各大工程公司、设计单位和咨询公司（包括一些监理公司）处在逐渐探索实践的转型过程中，无论是经验和能力都还有待于在管理实践中得到加强。现有的监理体制本身就与建设工程总承包模式在实际运行中有一定的冲突，而且在推行建设工程总承包模式的进程中涉及到业主与总承包方权益的再分配更是一个敏感的问题，因此大多采用项目管理公司服务（PM）方式往往是项目管理公司与业主商谈项目管理承包（PMC）方式时最终的妥协结果。
作者：王捷 单位：中国医药集团联合工程有限公司
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