第一篇
一、企业集团全面预算管理中存在的问题
全面预算管理作为一种先进的企业管理方法,在国外被广泛应用。我国的全面预算管理起步较晚，近年来在大中型企业及企业集团中被广泛采用，并在实践中取得了一定的成果。但在我国企业集团中有效实施全面预算管理仍存在一些问题。
1.全面预算编制主体不明确。企业集团在编制全面预算时，各成员单位往往认为发展业务，获得收益才是重要的。对全面预算管理的认识不足，认为全面预算提供的都是量化指标，是对业务部门的数据进行加工而已，因此全面预算是财务部门的事情，在编制过程中不能积极参与和配合。全面预算的编制脱离实际，在实际执行中缺乏权威性，难以发挥有效的预测和控制作用，不能适应企业集团管理的需要。
2.全面预算的编制难以适应集团动态发展的变化。企业集团编制全面预算时往往以静态的经济环境为基础，结合企业集团的历史发展状况来编制，缺乏对企业集团外部环境的变化、企业集团所处行业的发展状况以及企业未来发展方向的考虑。因此编制时采用的方法较为单一，如定期预算或固定预算等。但是集团的发展是随着外部市场环境的发展变化及行业的发展阶段而不断变化的，静态的预算指标缺乏预测性和指导性，难以为企业集团的发展提供科学的指导方案，实现企业集团的发展战略。
3.缺乏对全面预算执行的控制。企业集团的全面预算是以企业集团的发展战略为导向而编制。在执行的过程中是为企业集团的发展提供科学指导，促进企业集团实现战略目标。然而在实际执行过种中，一该面，各成员单位由于对全面预算缺乏正确的认识，或者仅从成员个体发展的角度出发，往往认为全面预算对其业务的发展有一定的限制作用，是束缚业务发展的障碍，忽视全面预算管理在企业集团发展中的作用，不能有效执行全面预算。另一方面，企业集团对成员单位全面预算的执行控制不够严格，对超预算、预算外的申请，缺乏论证，都予以预算调整，追加预算额度，使全面预算实质上不能有效实施，发挥全面预算管理的作用。
二、完善企业集团全面预算管理的建议
1.加强对全面预算的认识。首先管理层对全面预算的态度对企业集团对全面预算的认识起着主导作用。管理层在追求利润的同时，要充分认识到全面预算管理能促进企业集团战略的实现。其次企业集团的全面预算管理虽然在执行过程中对部分业务的开展有一定的限制作用，但从企业集团的层面看，是为提高企业集团的利益。全面预算管理对企业集团的发展起到整体规划的作用，能加强各成员单位之间的沟通，协调各成员单位之间的目标，最终促进企业集团的战略目标的实现。通过对全面预算执行情况的监控，将预算执行情况与绩效评估相结合，可以提高各成员单位的积极性、主动性、自觉性，通过实现各成员单位自向的发展战略，达到企业集团的战略目标。
2.全面预算管理应当与企业集团的发展变化相结合。企业集团的全面预算管理应当加强信息沟通，全员参与，采取参与式全面预算编制。全面预算编制应当与企业集团的生产经营活动紧密结合，围绕企业集团的经营战略，结合各成员单位自身发展的特点，以企业集团及各成员单位的历史发展状况为基础，正确选择编制基础，充分考虑外部环境的变化与企业集团的经营变化，结合行业发展的特点，健全考核指标、健全预算激励与约束机制。全面预算编制方法结合经营发展的变化，适应企业集团发展的需要可采用定期预算与滚支预算相结合、固定预算与弹性预算相结合等多种方法。企业集团的管理层在审批预算草案时，不能以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，不符合全面预算管理的本质要求。为了使全面预算能真正起到细化战略管理的作用，全面预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业集团的发展战略一致，预算指标与考评机制是否科学合理。
3.加强全面预算执行的监控。企业集团实施全面预算管理是提高企业集团整体管理水平的重要手段之一。企业集团对各成员单位的资源集中分配、考核和控制，有利于促进实现企业集团的发展战略。企业集团全面预算管理的核心在于对企业集团未来的行动进行事先安排和计划，对企业集团下属的各成员单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业集团向既定目标努力，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。企业集团对全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，才能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，全面预算的可操作性较强。全面预算执行的控制应当采取当期控制和累进控制结合；单项控制与总额控制结合；绝对数控制与相对数控制结合；刚性控制与柔性控制结合；预算内审批、超预算审批与预算外审批结合；系统控制和手工控制相结合等多路手段，加强过程控制，突出重点，业务控制与财务控制相结合。
三、结论
全部预算管理是企业集团的一个工程，需要企业集团根据自身的发展方针、战略目标，历史发展情况，收益情况，根据统筹兼顾的原则，采取自上而下、自下而上，上下结合的方式进行编制，预算编制一旦形成，不得随意变更。但全面预算又应当是动态的，当客观因素发生重大变化时，应当以有利于实现企业集团的战略目标为原则按规定程序对预算进行调整。预算执行过程中，加强对预算运行情况的考核，确定各成员单位预算控制的重点，将费用控制与价值创造相结合，建立预算预警机制，及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整。预算考核时，应当加强预算考核的严肃性，促进全面实现预算管理目标。只有在实践中不断加以完善总结，才能使全面预算管理有效的在企业集团的管理中发挥有效的作用。
作者：韩劭英 单位：上海东证期货有限公司
第二篇
一、预算控制
各预算单位应按照经审批的预算组织、落实预算目标，加强过程控制，突出管理重点，及时分析预算的执行情况，充分发挥预算的管理控制作用，以提高整个组织效率和管理水平。在该环节容易有以下一些问题：一是不能按集团内各行业特点分别进行重点管理：企业集团下涉及不同行业，各行业的管理重点和控制方式有较大区别（如房地产、商业、物流行业在资金周转速度、应收账款周转速度、资金管理以及费用绝对数上的差异），无差异的重点项选择标准可能使企业的管理成本增加，严重影响某些行业的运营效率，进而可能影响整个体系效率；二是预算在审批中作用难以发挥：在审批控制中使预算流于形式，预算在审批控制过程中无法发挥作用；三是预算调整随意性大：预算调整的严谨性差，预算对于企业经营的指导性和执行层的约束性较差；
二、预算考核
各预算执行单位应对预算的完成结果进行检查、考核与评价，为改进预算管理提供意见和建议，通过预算考核明确管理者意图和企业发展方向，以评价预算管理各环节工作质量和提高企业预算管理水平，并作为完善业绩评价系统的依据。该环节存在的问题：一是预算考核的责任范围局限于子公司考核，业务部门考核仅限于数据考核，对辅助部门的预算考核责任落实较少；二是基本没有预算组织工作的总结，只有预算管理机构与预算执行部门基从上至下的任务下达，从下至上的反馈和沟通较少，不利用企业管理水平的提高。
三、优化企业集团预算管理体系的建议
（一）预算体系内容及时更新，使预算内容能跟进企业集团多元化发展的进程。多元化下各行业差异较大，企业的预算体系应适应多元化的要求，预算管理部门应通过现场调研、流程控制测试、同行业企业调研等科学有效的方式对新进行业的管理、财务、资金、运营、控制进行充分的了解，结合企业对行业战略定位对集团管理的要求，针对性地建立满足行业特点及企业管控要求的预算体系、指标体系，明确行业的管理控制重点，建立按行业进行分类的评价标准，以实现对整合行业的分子公司的有效管控。
（二）预算管理制度完善和建立标准化的预算指标体系。建立各级预算管理制和科学的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位，对于预算调整坚持柔性控制与刚性控制相结合的原则，针对各行业中重要的预算指标调整建立严格的分析、审批流程，强化预算制度的刚性、权威性和约束力。通过《预算手册》明确各预算体系中各指标的定义和行业适用范围，减少由行业差异原因形成的职业判断不同而对预算编制的影响，避免预算编制中出现口径选择随意性大的问题，提高预算数据的准确性。
（三）因基层预算编制单位在面对大而全的对多行业预算编报体系时，往往会有不知所措的感觉，所以需要很长时间去选择自己的行业、企业在预算体系中的体现方式，这就增加了基层预算编制单位编制的难度，也影响了预算的准确性。因此，预算编制工作开过程中，要基于总体预算编报体系，由预算管理部门进行预算汇总、分析形成总预算，这样虽增加了预算管理部门的预算工作量，但可提高预算的编制效率和准确性。
（四）建立团队式的预算组织结构，根据组织流程和影响重要预算指标的要素划分团队，在整个预算管理过程强调团队预算责任。在这样的组织体系下，可以打破部门之间的界限，加强部门间的相互协作，明确组织内业务部门、辅助部门对预算目标的责任，避免在预算管理过程中只强调直接业务部门对预算指标的责任，忽视辅助部门工作质量、效率对预算目标完成的影响。通过分析各部门的预算偏离程度来准确定位预算偏离原因，使预算调整、业绩评价建立在更为客观的基础之上。
（五）建立良好、有效的上下沟通机制，形成对预算组织、管理总结、完善制度。预算管理机构建立有效的问题反馈渠道，充分了解集团各层级预算管理过程中存在的问题，结合企业内部审核的结果，不断完善企业预算管理制度和体系，使预算工作科学合理，符合企业特点。集团在优化预算管理时，应该考虑到企业多元化的特点，更多地采纳超越预算的管理理念，比如：更多的权力下放，运用标杆法进行绩效评价等，改进和完善企业预算管理体系，实现有效管控，从而促进企业整体战略目标的实现。
作者：侯京锋 单位：华南城集团西安乾龙物流有限公司
