1、汽车行业内部价值链优化
当前汽车行业主要通过财务报表反映其事后成本，很难反映具体的成本信息，影响了决策活动的进行。价值链分析往往能够弥补成本管理方面的相关欠缺，揭示出非增值作业，通过提高增值作业的效率，来降低成本。汽车行业可通过价值链分析，有效确定各企业在行业价值链中所处的位置及作用，从整体上寻求成本降低的路径。同时，企业作为价值链上的一个环节，自身也可以是一个价值链整体，其内部的各个作业中心就成为价值链上的环节，通过降低这些作业中心的成本，实现企业内部的成本降低[2-3]。价值链分析要求企业不仅要考虑企业自身的利益，而且还应兼顾价值链上下游相关企业的利益，将内外两条价值链进行有机统筹，有助于企业实现总成本最小、总价值最大的战略目标。一个企业，其内部组织通常包含上图中的各个价值单元。由于每一个价值单元都要消耗一定的成本，因此，将每一部分作为内部价值链上的多个环节，进行成本管理，有助于实现整条价值链成本降低，汽车行业内部价值链如图1所示。
1.1采购环节成本分析
采购部门的工作可以从四个方面进行优化，一是汇总各部门所需采购的零部件、物品清单，然后进行汇总，编制总的采购清单；二是根据采购清单进行市场考察，寻求合适的供应商，并采取一定的措施，既可以保持供应商与企业之间的良好关系，又要防止供应商控制价格，从而降低采购成本；三是采购之前要做好计划，合理规划采购次数、品种、采购数量，提高采购效率，降低采购成本；四是合理安排市场调查、采购等人员，提高工作效率。
1.2成本管理模式分析
目前我国汽车行业主要采用传统成本管理模式，忽视了汽车行业日益盛行的精益生产管理模式，因此，应从精益生产角度对成本管理进行调整，从而满足该行业的发展需要。产品的产生要经过设计和生产环节，不同的设计带来不同的成本，从源头阶段进行成本控制，是产品成本降低的最有效途径。在精益设计阶段，成本管理主要采用目标成本法，其步骤如下：首先，采用倒挤公式来确定目标成本；其次，进行目标成本分解，形成产品零部件的分成本；再次，对各个分目标成本的实际水平进行预测和分析。在精益制造的过程中，成本管理的方法通常采用作业成本管理方法。作业成本管理方法以提高客户价值为目标，通过合理和系统的程序来分配和分析成本，并且通过对成本动因分析，识别增值和非增值作业，提高增值作业的效率，减少非增值作业，以此降低成本。对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产和管理技术，而不应一味的引进新的高端的设备等，不仅不符合当前我国汽车行业的现状，对销售量无益，对成本控制也没有好处[6]。
1.3存货成本分析
库存涉及产品入库，产品出库的环节，及时性对于降低库存成本来说极为重要，要做到及时性就要统筹好需求量、库存量、生产量和销售量之间的关系。如果库存的管理跟不上，很容易产生产品闲置的情况，对于汽车行业来说，产品由于库存呆滞造成的产品贬值、报废，损失是非常大的，因此改善库存管理是汽车行业降低成本的一大重要课题。对库存的管理要从两个方面入手：一是要加强企业内部各部门之间的信息沟通，通常根据销售计划或合同制定生产计划，产品的传递通常依靠物流部门，因此各个部门在各司其职的同时要做好部门之间的沟通，对产品流通等情况透明化，使库存部门能过及时的对产品管理进行调整，降低库存成本；二是加强库存、存储等人员方面的管理，要严格执行先进先出的发货原则，防止物资的积压贬值，要把责任落实到个人，防止由于个人原因导致物件损坏，致使货物积压，另外，还要做好对货物的保管工作，做好防尘、防锈等影响产品质量的工作[7]。
1.4销售成本分析
销售部门要进行市场调查，收集同行业中的产品价格以及产品品质方面的信息，对自己的产品进行合理的定价，使企业的产品在合理的价格范围内寻求利润最大值，获取竞争优势。同时，销售部门也要根据市场形势调查制定出尽量准确的销售量，及时的传递和反馈给生产、库存、物流等部门。另外，销售部要研究营销手段，利用尽可能少的人力物力资源获取尽可能大的利润[8]。
2、汽车行业外部价值链优化
企业作为一个整体，是行业外部价值链上的节点，在进行外部价值链分析时确定企业在外部价值链上的位置十分重要，以自身企业为核心，寻找上游企业和下游企业，从供和销不同的方面分别考虑降低成本。上游价值链上的企业通常包括汽车企业的原材料或零部件供应商，对这部分价值链的优化通常要从供应商的数量、资质入手，与其建立合作伙伴关系。下游价值链通常是指由汽车制造业与销售代理组成的链条，对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本。汽车企业的外部价值链如图2所示。
2企业外部价值链图
2.1上游价值链
2.1.1供应商数量
上游供应商的数量不宜过多，一方面本企业在维持供应关系上要进行一定的投资，如果数量过多，成本就会过高；另一方面数量过多也要求本企业相应管理人员增多，成本较高；再者企业采购应尽可能集中，可以节约成本[1]。上游供应商的数量不宜过少。一般企业的供应商在较长一段时期内是较固定的，通常双方会签订合同，如果只有一个供应商，对供应商而言没有竞争者，供应商容易垄断价格，因此，供应商的数量不宜过少。
2.1.2供应商资质与企业特点
首先，供应商提供的原材料、零部件等能在供应量上满足本企业需求，如果供应商的规模较小，有可能达不到本企业的需求，这时可能会造成本企业由于缺乏原料，而不能持续生产，造成利润下降或给企业到来损失；其次，供应商的质量一定要过关，这直接关系到企业产品的质量。此外，供应商提供的原材料质量适合本企业产品的特点，如果供应商只提供高质量的产品，而本企业生产中低端的产品，那这样的供应商与本企业之间就不匹配。最后，供应商的地理位置也很关键，过大的地理位置，对于长期的供应关系不是很有利，地理位置较远，则采购、物流成本就较高，通常会导致产品的成本在一定程度上提高[9]。
2.1.3与供应商关系
汽车制造业与上游供应商之间存在千丝万缕的经济利益联系，相互影响对方的利润和成本，建立诚信的合作伙伴关系有利于实现双方的共赢。同时，良好的关系可以在企业的财务风险降低。
2.2下游价值链
对下游价值链的优化主要是在销售和售后服务环节降低成本，主要从销售渠道集中化、电子商务网络化，以及售后服务的提高几个方面进行。
2.2.1销售渠道
集中化销售部门应对主要地区的市场进行考察，从中选出一定数量的主要市场，从这些主要市场拓宽自己的销售渠道，汽车销售机构的分散化不会使销售量有显著的提高，反而销售成本大大提高，因此，应走适度集中化的路子。
2.2.2电子商务
网络电子商务网络一方面拓宽了销售渠道，另一方面可以通过广告提高知名度，使信息传递更快更广更便捷。
2.2.3售后服务
对于一个企业来说，卖出一件商品并不是终点，要使一个企业做大做强做的长远，不是只看某一年或某几年的销售量，售后服务的完善与否对企业品牌和形象的树立起着至关重要的作用，对汽车行业来说更是如此。汽车行业虽在售后服务上投入成本，但从整体价值链老说是非常有利的。
3、结束语
价值链分析是在战略的高度对企业的整体的价值评价，即企业在战略的角度对成本进行管理，这种方法为企业提供了一个新的成本管理工具，拓展了企业降低成本的空间。战略成本是决定一个企业是否能在激烈的竞争中取胜的关键，在汽车行业中战略成本管理更是关键，因此，企业应加强对战略成本的管理，重视价值链的分析，结合企业自身的条件构建一条具有自身特色的价值链，从而在提高竞争优势的同时，降低成本。
作者：段化超 单位：山东科技大学 经济管理学院
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