一、医院内部控制存在的问题分析
（一）思想意识不强，对内控缺乏足够的认识
长期以来，由于机制原因，公立医院享有部分或全额财政补助，存在有“安逸”的思想，不太重视内控制度的建设，即使有也多是照搬他人，流于形式，最终成为摆设，或执行不力，或做做样子。因缺乏认识，大家片面地认为内控是管理者或是财务的事情，与自己无关。
（二）制度的制定和执行缺少宣传和有效沟通
制度的制定与执行不能发动职工全员参与，内部控制留有空白点。制度多是拿来主义，有些制度根本不适合本单位特点，制定的制度不适合个别特定岗位，结果执行中矛盾重重，不切中要点，可操作性不强，成一纸空文。
（三）没有建立有效的内部监督评价体系
作为医院内部控制制度执行评价的监督部门，内部审计处于举足轻重的地位。但是，由于本身内部控制制度不完善、不被重视，使得内部审计的职能无法正常发挥，也就无法对医院各部门的绩效和会计信息等方面进行有效监控，内部审计即使有也如同“虚设”。有的单位因规模小，根本不设内部审计部门。
（四）组织架构不合理，单位内部岗位
设置职责不清部门与部门之间分工不明确，有些职责因某些原因未能正常分开，职责有相互交叉，遇事相互推诿现象时有发生，工作拖拉，执行不力。如，采购与保管缺少必要的规范和牵制，由1人包办；材料的发出与记账由1人经手等，这样难免会出现各种管理漏洞，给一些人创造可乘之机，给国有资产的流失制造了条件。有些医院很多事情还是领导班子几人决定，甚至“一人堂”，院长一人说了算，院长有绝对的审批权，无人可约束制衡，错误片面地将院长负责制理解为院长一人说了算，甚至对“三重一大”的处理有时也不够审慎，部分投入缺乏足够的可行性研究，没有作必要的风险评估便盲目上马，难免做出错误决策，上马后往往又不能很好跟踪调查，适时调整，以至失控，投入自然不能达到预期收益。
（五）制度执行力不足
制度流于形式，从领导到职工普遍存在“和谐”，谁都不愿伤了和气，总是“制度有力，执行无力”，往往制度不能贯彻执行，致使内控达不到顶期效果。
（六）会计信息传递不及时，上下级不
能有效沟通，不利于控制制度的执行当今信息时代，网络已成为人们生活不可缺少的元素，信息传递更加快捷方便，但由于思想上不重视，极好条件和平台不能充分利用，信息往往不能及时传递，导致一些问题不能及时处理而使内控失效。（七）医院文化不能服务战略发展医院文化是由医院的物质、管理和精神三种文化构成，三者之中，精神文化是核心，物质文化是基础，管理文化是保障，三者相互依存、互相促进、互相联系，只有三方面有机结合运用，才能使医院文化价值在医院管理中得到体现。目前医院大多照搬他人文化与本单位发展脱节，得不到广大医务人员的理解和认同，难以让职工形成共鸣，凝心聚力。
二、完善医院内部控制的对策建议
（一）加强思想教育，发动全员参与
加强全员内控意识，医院应当从上至下，共同学习内部控制制度，树立内部控制制度的观念，让每位员工都能充分重视和支持内部控制制度的执行。领导要身先力行，财务紧跟步伐。要让每个人都深知内控不是某个人，某个领导的事情，它的全面性原则决定了全员参与的理念。内控应当贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖医院全部业务和事项，只有全员参与，才能不留空白点。
（二）制度的制定要适应本单位的特点
建立健全内部控制制度，对业务的发生需要制定相应的制度，适合医院自身的特点。制度可以借鉴，但决不是“拿来主义”，照搬照抄，诚然，学习别人，可节约一定的人力和物力，但要结合医院各类业务的特点，制定标准的、切实可行的办理程序和行为准则，可采用业务说明或业务流程图的形式表示。内部控制制度要覆盖每一个角落和业务环节，不留空白点，形成相对独立和科学的控制体系。订立的制度只有适应医院自己的特点，才能发挥应有的效应，制定制度要结合医院实际情况，结合岗位特点制定具体的实施细则，可设意见箱或投诉电话定期或不定期向职工广泛征求意见，排查制度执行过程中存在的问题，集众人智慧，对制度进行认真分析研究，及时修正和完善，寻找适合本单位实际的制度，以这种方式制定的切合实际的制度，更容易为职工接受，形成共识，执行起来自然一贯到底。
（三）加强内部审计，必须建立监督机制
有条件的医院应建立独立的内部审计部门，定期或不定期的对内部控制实行情况进行检查，医院的内部审计部门应该独立于所有的经济活动之外，加强其独立性，提高其权威性，使其能够真正对医院的经济活动进行检查和监督，对医院各项制度的实施和效力进行评价和测试，从而对医院内部控制中存在的问题提出建议和解决方案。无条件的单位可借助财政监督部门、主管部门的检查对内控效果进行检测评价，提出整改意见，逐步完善内控制度，完善内部控制环节，建立动态的、良性循环的长效机制。对内部控制的对象和环节进行全面梳理，防患于未然，加强执行过程的控制，及时发现并调整差异，对内部控制的薄弱环节随业务的变化加以修正，充分发挥内部控制的持续改进作用。
（四）建立合理的组织架构，明确职责权限
具体讲医院可继续执行院长审批制度，建立授权审批制度，明确各级授权者和所授权限，可实行“授权管理、分层负责、权责统一”的授权审批制度，明确职责和权限，严格按授权处理程序、事项处理手续和方式处理，并要求各级人员在各自职责范围内办事，让每个部门清楚了解自己该做什么、能做什么，避免重叠、交叉、遗漏而造成失控。在明确部门职责的基础上，将职责分解到各具体岗位和个人，并授予各岗位和个人相应的权限，使其权责统一，规范工作程序，提升内部控制的效率。规范内部控制程序要遵循内部牵制原则，既分工又协作，一个部门或一个人不能经办业务事项的全过程。对“三重一大”的事件应实行联签制度或集体审批制度。
（五）强化医院内部控制的实施
制定制度很重要，有效执行更重要。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”，这是国家财政部王军（2011）副部长所指出的。事实上，很多失控案例往往都是因为制度执行不力造成的。强化内部控制制度建设，根本上应着眼于制度的实施保障，除上述必须建立健全内部组织机构，明确职责权限，明确分工，提供组织保障，明确内部控制目的、方式方法，加强内部审计监督、评价外，领导也应增强财务内部控制意识，只有领导重视支持，职工拥护，财务控制才能稳步有效，才能贯彻到底，实施有力；再就是要提高财务人员的综合素质，医院财会人员的素质高低，很大程度上决定着内控实施的成效。可定期或不定期的进行再教育和培训，加大业绩考核力度，对优秀员工给予奖励，不能胜任工作岗位者调换工作岗位，实行定期轮岗制度。
（六）有效利用网络平台，加强信息交流
利用网络，加强内外部联系，将信息及时传递给领导层和各位员工，做到上传下达，促进全员参与，统一思想，上下一心，促进单位发展。信息与沟通的及时性和准确性是内控有效性的重要保证，有的信息影响着医院领导层对经营活动决策正误的选择，直接影响内部控制制度的执行和实施。因此，医院应当建立科学的信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时畅通，促进内部控制有效运行。加强会计信息系统控制，从会计信息的源头，对经济业务记录、归集，分类、编报等进行控制，并加强对财产物资的管理，定期盘点和账实核对以保证资产安全与完整。
（七）加强医院文化建设，提高医院核心竞争力
注重医院文化建设，培养积极向上的医院文化，对促进医院凝聚力和向心力会起到积极的推动作用，对促进医院精神文明建设和社会主义价值观的培养起到积极作用。相反缺乏积极向上的单位文化，可能会导致员工对单位丧失信心和认同感，使单位缺失向上的动力。医院文化是医院的灵魂，是每位员工的精神支柱，医院领导应起率先垂范作用，以身作则，带动整体营造积极向上的文化氛围，贯彻“科学兴院，依法兴院、管理强院”的理念，促进医院发展战略和内部控制制度的有效实施。总之，积极加强医院内部控制，认真执行，并坚持全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则，注重单位管理层面和业务层面的控制，有效实施审计，评价和监督必能促进单位健康发展，经济效益和社会效益稳步提升。
作者：谈立志 单位 ：江苏省宝应县皮肤病防治院
