1量本利分析使临床科室能够实施目标管理
临床科室根据医院年度目标分解或科室本身前几年的实际经营数据，结合趋势变动法预测科室下一年度需要控制和达到的目标服务量、目标收入和目标成本水平及部分衍生出的效益、效率指标，年度执行中还可根据新发生的事项（如工资调整、医疗价格变动、新增固定资产等）进行动态调整。目标预测使科室运营有了清晰、明确的定位，而不再是过去无目标或与医院目标脱节，或凭借经验和大致推断得到连科主任自己也无法说清的目标。通过此方法，科室诊疗组及员工就能充分理解科室任务和自己的角色，并转化为自觉的行动，为目标的完成迸发出生机与活力。同时临床科室能够根据运营目标及科室特点制定出与本科室相适应的绩效考核方案。
2指导临床科室绩效管理时如何强化公益性
“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”是新医改的总体目标，这就要求医院首先运行社会效益。临床科室的社会效益主要体现在不增加或能降低患者负担，满足患者少花钱、治好病的要求，而最能体现这一效益的指标是次均收费水平。根据本量利分析模型，实现这一目标首先要科学界定并限制病人费用p评价指标，如每门诊人次收费水平、每床日收费水平及每门诊人次药品材料费、每床日药品材料费。或根据门诊人次、床日收费综合得出次均收费水平、次均药品材料费。临床科室可采用本科室近几年的次均费用平均数或地区同类科室次均费用平均数作参考，取不高于平均数的指标作为预测与考核标准。
3为临床科室在公益性基础上追求经济效益提供了有益思路
3.1促使临床科室主动降低成本
本量利分析模型E＝px－（bx＋a）使科室每一位成员都能理解，降低成本就是增加收入，节约支出等同提高效益。在实际医疗活动中，要想无限制地增加业务量会受到各种条件的限制，而努力降低成本的潜力却是无穷的。当业务量趋于饱和、市场萎缩时，加大成本控制力度，力争减少开支、降低成本，也能保证目标利润的实现。（1）降低变动费用的消耗。诊疗过程中优化治疗方案，降低药品、材料尤其抗菌药物及贵重药品的使用，尽量使用遴选的基本药物或符合医保报销范围的药物。发挥中医、中药的特色优势，降低药品收入的比重。从节约一张纸、一滴水做起，努力减少医疗外的科室行政、办公开支。（2）严格控制固定费用、减少非生产性开支。科室向院部提出购置固定资产申请前，要根据现有业务量及未来发展需要，利用本量利分析法进行该项购置的可行性论证，避免投资的无效或低效。加强设备等现有固定资产管理，主动向医院申请剥离科室中的无效资产，提高现有资产的使用效率。科室根据实际需要及未来发展规划提出人员需求，降低人员经费支出，提高人员使用效率。
3.2在次均收费p相对稳定、费用b、a得到有效控制的情况下，增加效益的另一途径：提高工作量x
（1）通过提高工作效率增加服务量。保持病种最佳床日数的情况下提高床位周转率，在保证诊疗质量的情况下提高日人均门诊人次。（2）提高医疗质量、改善服务态度，关注患者的需求和服务结果，以吸引更多的患者就诊。如我院某临床科室在绩效管理中主动实行优质护理、细节服务感动患者。为了方便上班族就诊，主动增加双休日门诊、延长8小时外的专家门诊等。3．3提高业务收入的含金量（1）促使临床科室学习与成长，培养新的经济增长点。鼓励临床科室技术创新，使用新技术、新项目，从逐利向逐技转变，提高科室的地区核心竞争力，提高劳务收入。（2）将临床科室床日成本精细到单病种进行本量利分析，在保证医疗质量的情况下确定患者的最佳住院床日，或在确定最佳住院床日基础上按双向转诊的原则，将康复病人转移到相对床日成本较低的其他科室或医院进行恢复治疗，不但可以降低床日成本，提高病床周转率，而且可以减少患者费用。
4定期进行科室经营效益、效率及市场占有率分析
通过科、岗每月、每季的实际发生数与预测指标对比，与上月发生数环比，与去年同期对比，该时段一定区域同类科室门诊、出院人次服务占比。通过比较，找出非正常指标，并分析影响该指标的因素，提出科、岗改进目标。
5为临床科室绩效沟通、考评、分配提供了依据
5.1绩效沟通
绩效管理的核心是对要求达到的绩效结果进行认真细致的约定并通过上下沟通和确认作为考核的依据，离开沟通，绩效管理将流于形式［3］。本量利分析为临床科室初始运营目标、每月每季的效益、效率执行情况及年终执行结果提供了详实的分析信息，使沟通有了具体的数字、事实依据，同时沟通不只局限于始与终，还实现了过程沟通，更好地促进了绩效提高。
5.2使科室绩效考评更为完善，更及时
（1）绩效考评指标的建立更为全面。除必须考核的医疗质量指标、患者满意度指标外，通过本量利分析能够为临床科室提供全面的效益、效率指标并与目标指标对比。如反应经济效益的收入（环比）增长率、工作量（环比）增长率等，反映社会效益、成本控制的次均费用、门诊（床日）费用下药品、材料比率等，反映资产保值增值的百元净资产率，反映新技术新项目使用的人均劳务收入，反映工作效率的床位使用（周转）率、日人均门诊人次、日人均出院人次等。（2）改变了过去只管年初设置指标年末考评的机械做法，可进行每月每季的效益、效率的回顾性检查与修正，实现了每月每季都可进行的动态考评，而动态考评是现代绩效管理的灵魂。
5.3指导绩效分配
本量利分析法颠覆了临床科室以往以创收为分配依据，过度追求经济效益的局面，使临床科室的绩效分配将医疗质量、两个效益、工作效率、科技创新、患者满意度等以不同的权重完全融合在一起。
6讨论
如何使本量利分析在临床科室绩效管理中得到有效运用（1）由院方主持，成立有财务人员参与的临床科室绩效管理小组。财务人员兼职临床科室，便于指导临床科室人员理解本量利分析模型，协助科主任进行科室预测、科室运营过程中的各项指标分析，并针对不足，及时向科主任提出合理化的修正建议。（2）医院信息系统完善，实现全成本核算。医院只有完善的信息系统及全成本核算基础，才能为科、岗及时提供各项数据，为本量利分析在临床科室的运用奠定基础。（3）针对发现的问题进行分析，抓住关键因素利用PDCA法不断完善，总结出规律便于科内执行。本量利分析法在我院临床科室的运用，使临床科室两个效益、效率意识明显增强，医疗行为进一步规范。我院某科室通过近3年的实践，至2014年门诊（床日）次均费用出现了负增长，抗菌药物使用率（包括整体药占比）降低，门诊人次、出院人次连续提高，床位使用率在住院天数严格控制下同比上升。总之，本量利分析法在临床科室的运用，充分发挥了临床科室在绩效管理中的主观能动性，使临床科室在运营中实现两个效益、效率、成本控制、医疗质量的有机融合，患者满意度进一步提高。加强了临床科室区域竞争力，提高了市场占有份额，也有利于临床科室适应未来支付方式的改革。
作者：宋长志 石巧云 张坤明 单位：扬州市妇幼保健院
