互联网时代，无论是产品开发、迭代和推广，还是交易和收集用户需求，其速度从传统的按月加快到了按天甚至按小时计算。时间价值更加重要，谁能率先满足客户需求，谁就能抢得先发优势，然后通过马太效应建立垄断优势。个性经济。与工业时代的规模化标准化生产相比，互联网可以为大量的长尾用户提供个性化产品和服务。同时，随着用户参与程度的提升以及产业互联网的发展，企业将通过小批量个性化定制为用户提供更多价值。
1“互联网+”时代经济形态的创新和选择成为企业战略管理的关键
在经典的企业战略管理理论中，无论是钱德勒的环境—战略—组织理论、迈克尔•波特的竞争战略理论，还是普拉哈拉德和哈默的核心能力理论，都强调对产业趋势的分析和内部架构、资源及能力的调整与利用。但在“互联网+”时代，这些影响企业战略制定的因素变得更加难以确定、模糊和不再重要，传统的企业战略管理越来越无法指导现代企业发展，于是战略转型成为企业的新常态。首先是环境更加快速多变，无论是政策、技术还是用户需求，变化的周期越来越短，越来越不确定，传统的环境分析理论和方法已经无法保证能够分析出制定战略所需的机会和威胁的结论。其次是互联网加快了产业的跨界融合发展，颠覆者有可能从任何一个地方出现，传统的五力分析模型不再有效，企业往往要等到失败后才知道打败自己的真正敌人在哪里。最后，企业的核心能力也更加难以支撑企业战略，一方面大量的并购加快了人才、资源和技术的流动，另一方面核心能力的专用性恰恰经常成为企业战略转型的阻力。那么，在“互联网+”时代，企业到底应该根据什么来制定战略？答案就是经济形态的创新和选择。 首先，经济形态的实质是企业创造价值的逻辑，符合整个社会经济发展趋势和规律。根据经济形态来制定战略，可以确保为客户创造价值，有利于明确盈利模式。其次，经济形态与宏观环境相比，相对更加稳定，更具有战略引领作用。根据经济形态来制定战略，可以避免企业频繁地在宏观环境和内部能力之间进行调整与平衡。最后，经济形态具有跨行业、跨阶段性特征，因此具有更广的适应性。在“互联网+”时代，企业的行业边界越来越模糊，根据经济形态来制定战略，可以适应不同行业的发展需求，使得战略能够具有连续性和包容性。比如百度、腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都基于平台经济和数据经济来制定战略，所有的业务拓展都围绕战略进行，战略能够指引这些业务的发展。
2基于经济形态的企业战略管理流程和方法
“互联网+”时代，传统的企业战略管理理论的假设条件和基础已经发生了重大变化，需要融合互联网带来的社会经济形态的变化，从而使得企业战略管理的流程和方法发生重大变化（见图）。首先，企业需要确定适合自己的经济形态。这往往是多种经济形态的组合，比如门户网站就是虚拟经济和流量经济的组合，而O2O的上门服务一般是体验经济、个性经济和速度经济的组合。而要确定经济形态，需要以企业对所处行业的趋势判断为前提。一旦确定了经济形态，企业的战略愿景、定位和目标就应该是倾尽全力去实现经济形态所应当带来的价值。在这个意义上，企业做的不是产品，而是作为经济形态的实践者，产品只是载体或形式。只有这样，企业才可以脱离具体产品和行业的约束，能够以更高、更宽的视野进行业务拓展，优化业务布局。比如，腾讯和阿里巴巴基于平台经济分别打造成为社交和电商行业的垄断者之后，继续利用平台的优势不断进入其他业务领域。其次，根据战略目标制定重点战略举措。产品战略是“互联网+”时代的企业战略的核心，主要回答选择什么产品以及如何研发和运营的问题。这个时候，企业应根据经济形态重新审视哪些是最合适的产品。阿里巴巴选择了数据经济之后，就通过并购不断积累电商、地图、社交、用户上网行为等方面的数据，利用数据再开发新的产品。企业还需要确定合适的人力、组织、技术和资金方面的举措，与产品战略进行匹配。最后，利用市场迭代对战略举措进行修正。在每周、每个月、每个季度之后，企业根据产品的流量、收入、用户评价以及对运营数据的分析，对产品战略以及相应的保障措施进行调整。可见，与传统的战略管理相比，基于经济形态的战略管理的主要创新点在于：制定战略的依据是经济形态，而不是内外部环境的SWOT分析。战略与产品解耦，企业战略是实践经济形态并达到特定的目标，战略高于行业和产品。基于合伙人意志、股东回报、竞争压力或标杆来确定目标，而不是根据行业份额来制定目标。以产品战略作为战略举措的核心，整合能力和资源去适配目标，而不是让目标服从于能力。商业机电论文战略部分保持稳定，举措部分迭代更新。
作者：佘丛国
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