一、问题的提出
承包商在项目设计阶段就考虑设计对采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。EPC业务中项目的设计阶段对整个项目的费用控制至关重要，因此优秀的设计管理是EPC业务为企业创造价值的关键。由于工程项目的造价源头和技术含金量主要集中在设计阶段，因此目前EPC工程业务大部分由设计院承接和实施。随着我国总承包模式的推广，一些大型的施工总承包企业也开始着手承接EPC业务，而设计管理能力弱小成为其承接EPC业务的短板。如何开展高效的设计管理工作成为施工总承包企业承揽EPC业务的必修课。笔者将从EPC设计管理的特点出发，从设计单位选择、设计管理组织架构和设计管理办法3个方面为施工总承包企业开展高效的设计管理工作提出一些建议。
二、设计单位的选择
传统施工总承包企业一般没有自己的设计团队，其承接的EPC业务设计工作主要通过与设计院合作完成。设计院的优劣直接影响到设计管理的质量，因此选择一家技术能力强、管理优秀、服务到位的设计院非常重要。为了客观合理地对设计院做出评价和选择，采用一系列科学合理的评价指标非常关键。通过对国内外管理文献中对EPC总承包中对分包商的选择考核指标的研究结论进行分析，设计单位的选择主要从设计单位的项目组织管理、质量管理、进度管理、合同管理、项目HSE管理、项目资料管理和项目沟通管理等17个考评指标进行评判。笔者在上述已有的评价指标的基础上，通过对国内转型开展EPC业务的施工总承包企业开展问卷调查的形式对评价指标进行了修正，增加了服务态度的评价指标，并得出操作性较强的设计单位合作评价表（见表1所列）。在选择设计合作单位时，建议选择3家左右的备选单位进行评价。该评价表可以由公司相关部门分别填写或请与该单位合作过的承包商填写，取其平均值作为评价得分，根据得分情况选择合适的合作单位。
三、设计管理组织架构的确定
EPC项目通常情况下建设规模较大，而此类项目的设计管理工作贯穿于从项目投标阶段开始至项目实施完成的整个建设周期，管理协调工作量大、专业性强，通常需要具有丰富设计管理经验的人才来完成。因此，典型的EPC项目设计管理组织架构中，设计管理工作主要由项目专设的设计经理主导完成。由设计单位承接的EPC总承包的典型设计管理组织架构如图1所示。此类组织架构一般在设计院主导的EPC项目中采用。由于设计院中具有较专业的设计管理人才，因而对各专业设计工作具有较全面的把控能力。对于施工总承包企业承接的EPC总承包设计管理工作主要是通过与设计单位合作的形式来完成，这种模式本身存在一定的缺陷，主要缺陷有两点。一是尽管设计过程管理主要是由设计合作单位来完成，但是实际运作还是以总承包单位为主体，设计院主要是从中收取设计费，设计小组是否严格执行设计院的质量管理体系、设计小组人才是否严格按照总承包部要求配置、设计小组是否严格把控设计工作每个环节等问题都存在一定的不确定性。另外，设计院在通过设计优化、限额设计来提升产品功能价值、降低工程费用上主动性不足，EPC设计管理目标的实现会受到一定的阻碍。二是由于传统的施工总承包企业的管理人员本身对设计规范和设计标准等了解较少，因此在设计管理过程中，对设计方案的合理性和规范性无法做出准确判断，这对管理人员做决策造成了较大的影响。但对于施工企业，除了存在上述缺陷之外，也有其明显的管理优势：一是施工企业具有专业的大型项目现场管理人才，对施工和采购有较丰富的经验，对设计方案存在的可施工性和方案经济性具有较好的判断能力，因此可以在设计阶段及时开展设计、施工和采购三方的联动工作，提早确定经济、合理的设计方案，施工过程中避免出现大量方案性变更，有利于项目进度、投资和质量管理，是EPC总承包模式的主要优点。二是为了加快工程进度，EPC总承包在很多情况下存在边设计、边施工、边采购的“三边”管理模式，因此在项目实施过程中需要大量的沟通协调工作，而施工企业管理人员在项目现场管理的实践中积累了与设计单位、采购单位协调工作的丰富经验，这对发挥EPC总承包的优势具有重大作用。通过对以上优缺点分析可见，施工总承包企业开展EPC设计管理工作时必须采用有别于传统的设计管理架构，发挥其大型项目现场管理经验的特长，扬长避短。笔者总结某些大型国有企业EPC项目设计管理模式，提出以下管理架构（如图2所示）。采用上述管理架构时，项目总工对设计管理工作负总体责任；公司技术管理部门为项目总工提供业务支持服务；咨询单位为项目总工提供技术咨询服务，以弥补项目总工设计管理经验不足和对设计规范理解不透彻等缺陷；设计过程管理主要由设计合作单位指定的设计项目经理来完成，而设计与施工和采购部门的协调联动工作主要由项目总工完成。这样既利用了设计院的设计管理能力，同时充分发挥了项目总工高效组织设计、施工和采购联动的优势，实现EPC承包方式的价值。
四、设计管理办法
施工企业和设计单位承接EPC业务的设计管理有着明显的不同，设计单位的设计管理采用本单位的作业程序和管理制度，管理上较为全面深入；而施工企业的设计管理主要与设计单位共同完成，其设计过程管理主要由设计合作单位完成，施工企业更重要的是通过对设计合作单位的管理来完成设计管理工作。因此，施工企业必须建立适合自己的设计管理办法。笔者建议施工企业的设计管理办法重点放在设计与施工和采购联动、设计审查和设计变更管理办法上。而在设计过程中，施工企业主要监督设计单位严格执行该单位的作业程序和管理办法，充分发挥EPC管理模式的优势，让设计管理真正达到为项目增值的目标。
五、总结
传统施工总承包企业承接的EPC业务设计管理应避短就长，充分发挥自己企业和设计合作单位的管理优势，提高企业在EPC管理中的竞争力，为了实现这一目标应把握以下3点：一是采用科学合理的指标评价和选择设计合作单位，提高设计过程管理的主动性和设计质量。二是采用合理的管理组织架构，由项目总工统筹项目的设计管理工作，由设计合作单位具体完成设计过程管理；在设计方案的决策上，建议聘请专业的咨询机构来协助把控。三是采用适合施工企业的设计管理办法，将重心放在设计与施工和采购联动、设计审查和设计变更管理办法上，设计过程管理中监督设计职称论文期刊合作单位严格遵守该单位的作业程序和管理办法。
作者: 郭文鑫 李芙蓉 单位：中交第四航务工程局有限公司总承包分公司
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