一、“大成本、小核算”的主要抓手
1.实行“一横一纵”“双向管控”。“一横”，是指充分发挥集团职能部室作用，集团各职能部门对各类成本实施归口管理，制定《各专业成本监督考核办法》，督导各公司分专业推行“大成本、小核算”；各公司职能部门具体负责本公司相关工作的落实。“一纵”，是指放大车间、班组岗位自主权，强化基层的地位和作用，从岗位到班组、车间、公司，由下而上，层层查问题、定措施、转机制、增效益，形成自主管理、自主提升的管理机制，充分激发职工的积极性。“双向管控”，是指集团部室和各公司同时发挥能动作用，将日常工作与“大成本、小核算”紧密衔接，严格落实既定措施，不断挖掘现有潜力并谋划未来降本增效措施，以动态和长效的管控方式促进全员全过程的参与，同时管控部门及时跟踪、协调和督导，使各项工作一抓到底，提升管控效率。2.完善激励机制，调动员工积极性。为推行“大成本、小核算”，该公司注重完善内部激励机制，把各单位增效明显的项目列为核算小单元，单独核算、细化考核、重点奖励，从而激发了员工的责任心，调动了员工的积极性。2011年，通过月份监控考核，该公司对十五个重点事项发放奖金391万元；2012年又将重点单项项目拓展到二十七项，成效明显，如：激励各公司提高回现额，降低了资金使用成本，利息支出大幅度下降；激励提高PVC散装销售量，降低了包装成本，节约开支150万元；激励提高黑沿子小码头原盐采购量，降低了采购成本，既节约运输费用，又降低了原盐价格；激励提高二甲含量，降低有机硅生产成本，激发了攻关小组的积极性，二甲收率从88%上升到92%；激励浆粕公司实施环保技改，降低了安环成本，污水处理费用下降近50%。3.革新生产工艺，推行“粗粮细作”。该公司十分重视革新生产工艺，推行“粗粮细作”。通过划小核算单元，一线技术人员直接受益，给企业带来了一系列的改革创新，化工、化纤专利项目明显增加。纯碱生产原煤替代焦炭；化纤生产低质、低价浆替代棉、木浆；烧碱生产原盐替代洗盐；电气生产褐煤掺烧等难关被一个个攻破。2011年，该公司降低产品生产成本2.5亿元；2012年，通过不断改进生产工艺，使粗粮比例不断提升，挖潜增效达8500万元。4.狠抓循环经济，提高综合利用效率。“大成本”的管理理念，促使该公司所属子公司自觉地将各自的产品与集团公司的其他产品相互联系起来，进而形成了几个大的产业链条，创造了其独特的循环经济模式，实现了无极化工向有机化工、基础化工向精细化工的延伸。很快，该公司纯碱、氯碱、化纤、有机硅四大主导产业之间，形成了产业链相互链接、废弃物综合利用、能源梯级重复利用的循环经济体系。原盐、碱石供给纯碱、烧碱作为原料，烧碱供给粘胶短纤维作为原料，纯碱蒸氨废液回收生产氯化钙，PVC副产物电石渣供给纯碱做原料替代部分碱石，氯气作为原料供给有机硅装置生产单体，进而生产硅橡胶等新材料等，实现了各种物料在集团内部各企业之间循环利用，在同行企业中彰显了自己独特的核心竞争力。同时，成功开发了浓海水用于纯碱生产的新工艺，在保护环境的同时，每生产一吨纯碱降低原盐消耗150公斤。据悉，2013年该公司将启动“浓海水增浓”项目，开辟新的浓海水渠道，从首钢集团浓海水经管线及工艺处理后进行充分利用，预计可使原盐消耗再降低35公斤/吨，整体创效5500万元以上。5.提升员工素质，优化产品质量。该公司根据各子公司的不同产品和管理现状，分解为二百五十九项具体内容，分门别类地组织培训，以此来增强员工素质。由于抓住了提高员工素质这个关键中的关键，因而收到了事半功倍的良好效果。在原材料“吃粗粮”的情况下，通过严把生产各环节的质量关，确保了产品质量的优化：纯碱、烧碱优等品率100%、粘胶短纤维优等品率99.5%、PVC优等品率95%，均位居行业首位。
二、“大成本、小核算”的几点启示
1.成本管理的关键是把成本和管理视为相互对应的两个有机链条。对于大型企业来说，成本管理至为重要。企业的生产28社会科学论坛2013/8学界观察规模决定了企业的成本支出表现为一个纵横交错的有机链条，企业的成本管理则往往表现为某种“渐进性的中断”，即与成本支出的有机链条不相适应，因而出现了许多管理上的漏洞，造成了企业的生产成本长期居高不下、浪费严重的现象。要实现成本的有效管理。首先需要将成本视为一个有着内在有机联系的链条，进而把管理也做一个有机链条与之相对应，并根据企业的实际情形，将成本管理分解细化，用一个个细化了的管理环节来解决企业生产营销中的庞大成本支出问题。从大成本的产业链条出发，三友人首创了循环经济模式，在其主导产品的产业链上，将废弃物综合利用、能源梯级重复利用。仅此一项，年利用电石渣浆240万立方米，节约用水1500万方，减少用电1550万千瓦，节省蒸汽60万吨。不仅使各种原材料的采购成本降到了最低，同时也减少了许多外购、外销环节，初级产品质量可靠放心，为提升市场竞争力奠定了基础。通过实施优岗增效，科学调配人员，2012年优化用工1430人，优化人员补充到新建项目和缺员岗位，预计全年可降低人工成本3500万元。三友人发明的“大成本、小核算”，就是基于对该企业集团成本现状的准确认识和把握而进行的综合疗法。这种办法有效地避免了许多企业长期实行的头疼医头脚疼医脚的被动式管理模式，通过从总体上的诊治，建立起了一个适合该企业生存发展的有机管理链条。2.“大成本、小核算”的核心是有效激发。企业全体员工的责任心，调动全体员工的积极性。三友集团有限公司实行的“大成本、小核算”模式之所以能在较短的时间内收到显著的效果，主要的一条经验是，这种管理模式有效地激发了全体员工的责任心，调动了全体员工的积极性。通过“小核算”，成功地将企业的每个员工都变成了有效的成本管理者，把管理细化分解到全体员工身上，把成本支出与每个员工的效益收入挂钩。于是，每个员工都在各自的岗位上关心关注成本问题，都在想方设法节约开支，缩小成本。“小核算”触动了每个职工的神经，划小核算单元到班组、个人，使基层管理者和个人发挥出最大潜能。以盐化公司为例：2011年，职工自行组织，积极研发、改进机械收盐、活茬等项目，机械收盐面积达到60%，机械活茬面积达到100%，大幅度提高了工作效率、降低了劳动负荷，减少人工成本支出100余万元。公司大胆改变传统工艺，加大食盐包装作业中的科技含量，投资198万元，建设六条自动化包装机生产线，减少雇工81人，降低材料消耗，每年减少包装成本160万元，成为省内第一家食盐定点企业现代化包装示范线。从这个意义上可以说，“大成本、小核算”是促进企业人尽其才物尽其用的一双无形的抓手。3.“大成本、小核算”的生命力在于高度重视和鼓励科技创新。三友人的“大成本、小核算”之所以耐人寻思，还在于他们将注意力和着眼点一直放在鼓励科技创新上面。作为一家长期领先国内同行业的化工企业，对科技创新情有独钟，科技创新的意识深入人心。实施“大成本、小核算”以来，不论高层领导还是中层管理者，不论是技术人员，还是一线生产职工，在落实过程中便比较自觉地从一般意义上的通过节能、降耗、降低成本的传统做法，转变到了向科技创新用心用力上来，攻克了一个个科研课题，使科技创新变成了“大成本、小核算”的巨大推动力。例如，2011年他们通过用原盐代替洗盐，替代比例45%左右，使烧碱吨成本下降50元，2012年通过工艺的持续改进，替代比例基本维持在60%左右，使烧碱吨成本再降低10元/吨，2013年第一季度，原盐使用比例保持在70%以上，烧碱优等化率实现了100%；2012年随着热电四期投用，集团由以前仅在煤粉炉掺用褐煤，调整为在煤粉炉和流化床锅炉全部掺烧，确定最佳掺用比例，使经济效益得到最大限度发挥，全年预计创效超2000万元以上；粘胶短纤维生产中，通过改进浆种掺入技术，使粘胶短纤维原料价格每吨降低1500元（2011年，此项技术为企业创造效益达1.8亿元。三友集团有限公司实施“大成本、小核算”，助推了该企业科技创新的脚步，各种产品的科技含量不断提高。在行业“对标”活动中，2011年全行业44项指标中37项第一；2012年40项第一。2011年，化工产品毛利率30.44%，比毛利率较高的山东海化高8.68个百分点，比青岛碱业高14.9个百分点；今年前三季度在严峻的市场形势下，山东海化、青岛碱业毛利率分别是1.89%、-0.71%，而该公司则实现了18.81%的毛利率。2011年，三友化工利润总额7.81亿元，比山东海化高2.75亿元、比青岛碱业高7.54亿元。2012年前三季度，山东海化亏损4.32亿元、青岛碱业亏损1.8亿元，三友化工则盈利9033万元，成为该行业内唯一盈利的企业。唐山三友集团有限公司实施“大成本、小核算”的成功实践说明了企业“向管理要效益”的现实可能性。随着企业发展的步伐不断加速，成本支出过大的问题愈来愈突出，实施有效成本管理的课题愈来愈紧迫。从这个意义上看，唐山三友集团有限公司“大成本、小核算”的实践，无疑为现代企业管理提供了有益的借鉴。
作者：李保平 单位：河北省国有重点骨干企业监事会
