1关于项目管理和人力资源管理的相关理论
1.1工程项目管理的基本内涵
项目是为产生独特性产品或者服务所做的一次性工作。项目产品的独特性体现在项目经历的过程从未有过，而一次性则体现在项目有明确的起始时间与中止时间，通常只进行一次。项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动，现代项目管理与经验性的传统项目管理有区别，主要体现在项目管理在管理思想、管理组织、管理方法和手段上的现代化。从上述定义可以看出，项目具有强烈的目标导向性，虽然近年来项目成功的标准已经比传统的时间和成本标准有了很大的扩展，但是项目管理中关注更多的还是项目计划、组织和控制等确保项目在既定的时间和成本范围内实现项目的目标，因此在项目进行过程中一切资源都是为了项目最终目标的实现服务的，项目团队成员在本项目中的工作效率与效果是至关重要的。
1.2关于人力资源管理的概述
1.2.1人力资源管理的概念
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。为确保企业战略目标的实现，需要企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
1.2.2人力资源管理的基本内容
（1）人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划，也是企业发展战略实施的有效保障。（2）人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。（3）人力资源管理的核心业务人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，实施员工激励的重要基础；薪酬管理主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，是企业对员工实施物质激励的重要手段。
2某卷烟厂技术改造工程项目现状分析和存在问题
2.1某卷烟厂技术改造项目概况
某卷烟厂“十一五”期完善提高项目，是由2007年9月提交正式申报材料：项目建设形成年产80万箱卷烟生产规模，完成与之配套的生产、动力、生活等设施及厂区环境建设，计划投资额为3.88亿元。
2.2某卷烟厂技术改造项目独特性分析
2.2.1项目原地改造难度大
某卷烟厂“十一五”项目属于原地技术改造，必须在保证原生产线正常生产的同时开展各个技改工程项目的实施，实现“脱壳”，即在本项目中顺利实现新旧生产线的切换，对企业生产没有明显的影响。由于企业面积有限，为了实现“脱壳”，技术改造项目实现时间跨度长，难度大，项目复杂系数大。
2.2.2项目任务重，风险因素多
项目实施过程包括厂区工业园的重新规划，合理分区。工业园内还有办公楼、食堂、会议中心和周转仓库，项目实施中存在不少风险：行业政策风险、项目管理流程风险、项目成本控制风险、人力资源管理风险、工程安全管理风险等。
2.3某卷烟厂工程项目人力管理体系中存在的问题
2.3.1人力资源结构体系配置欠合理
由于项目管理部门属于临时的组织机构，没有固定的项目管理专业人才岗位，人员从各个部门抽调而来，部门成员都是在各个原部门领工资，成员管理的激励机制不能从收入分配机制上来实现。公司技术人才结构上存在普通型、技能型人才多，适合从事技术管理岗位的人才少，在人员配置方式上不能完全按需引进。
2.3.2人力资源配置过程不完善
项目管理部门的人力资源管理的制度建设滞后，导致项目人力资源配置内耗严重。如项目内部专业组内之间经常互相排斥，工作相互推诿，造成项目内部凝聚力差。各专业组之间有各自的工作目标和项目实施要求，出发点不一样，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的，如项目交叉施工的时候就互相影响。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气和凝聚力不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，部分成员感到失去斗志。
2.3.3人力资源培训机制有待完善
由于缺乏科学系统的培训机制，造成技改办各个项目负责人对项目管理的方法认识有所不同，业务能力参差不齐，对项目实施管理的方法和方式有待提高和完善。部分项目成员不了解项目管理的方法和公司的各项招投标、合同审批流程，对项目管理需要的沟通协调能力欠提高；所采取的培训仅限于在教室传统方式授课，形式比较单一。
2.3.4人力资源激励机制不完善
某卷烟厂技改办在激励机制方面缺乏完善的市场化的经济报酬激励制度：一是表现在经济报酬与劳动付出量上不匹配，项目负责越多风险越大；二是员工缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁的参与激励和以能力为核心的职业生涯开发激励；三是绩效考核和绩效管理的科学性有待提升，主要是没有充分认识到绩效考核对于项目管理目人力资源优化配置的管理职能的强大作用，缺乏科学、系统的绩效管理体系，绩效考核与管理的内容、方法与结果的应用脱节于工程项目目标的实现。
3某卷烟厂技术改造项目人力资源管理改进策略
3.1建立完善的人力资源结构体系
针对现有情况，笔者经过研究分析，建议从以下几个方面加强人力资源配置建设：（1）成立正式的项目管理部门，设置相对固定的项目管理专业管理岗位，明确相应人员的职责，实现1+1＞2的成效，达成项目管理和人力资源体系相互统一，提高成员的归属感和向心力。（2）按照项目管理的要求，制定人员配备管理计划，按照岗位需要引进和调配具备较高技术水平和沟通协调能力的技术人员。（3）根据员工各自的特长和特点以及项目工作的需要，把他们配置到合适的地方与岗位上，使得人尽其才，物尽其用。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。
3.2加强部门内部磨合，强化团队建设
针对项目内部专业组内之间经常互相排斥，工作相互推诿，造成项目内部凝聚力差的情况，笔者的建议策略是建立项目管理部门内部沟通机制，鼓励各专业组加强内部沟通，避免推诿扯皮。一是努力营造平等沟通的和谐团队氛围，鼓励良好热烈的争执和讨论；二是通过团队内部文体活动、聚会、拓展训练等交流方式，增加团队成员亲近感和凝聚力；三是通过强化内部分享交流的主动性，形成工作的合力，便于整个团队的共同提高。工程项目人力资源优化配置的过程就是形成工程项目团队的过程，或是按照工程团队的要求进行配置人员的过程。通过上述措施，提高团队战斗力，利于实现共同的项目目标。
3.3完善培训机制，提高成员的综合素质
针对上述情况，建议采用走出去和请进来相结合的办法：一是在项目运行过程中不定期组织团队成员到行业内其他企业现场学习、交流；二是请外面单位的专家进行培训，进行工艺知识和安全管理的知识的培训；三是根据人力资源互补的配置原理，实现以老带新，以老帮新，新老互帮互学，通过传帮带实现教学相长。
3.4合理实施绩效考核
针对经济报酬与劳动付出量上不匹配，建议技改项目管理人员的绩效以项目的生命周期来进行考核评估。绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。绩效考核可以按照下列步骤实施：（1）确定项目考核指标从项目的总体目标出发，结合项目管理成员自身情况及岗位特点进行。（2）选用适合项目绩效考核的方法由于项目考核是以目标的完成和进度为标准的，所以采用可考核目标业绩来考评项目人员。在项目计划、投入时期已制定了可作为标准的考核目标，项目人员在完成工作后，考核部门对照预先设立的目标评价工作业绩，发现偏离标准的地方采取纠正措施，弥补工作中的缺陷。（3）反馈绩效评估结果绩效评估结束后要向被评估的成员说明评估结果，这需要良好的反馈方法与机制，才能通过评估发现问题，改进工作。开展绩效评估的战略目标之一就是借此使项目组织内部的管理沟通制度化和程序化。绩效管理人员要采取合适的方式，及时有效地把评估结果反馈给员工，让他们能够从绩效评估中受益，从而明确自己的问题和努力方向。
4研究结论
工程项目中人力资源管理的能够直接影响项目管理绩效，项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性和计划性，是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因子。笔者从工作实践认识到人是项目管理中最重要的资源因子，通过组织机构建设、加强内部沟通协调、加强团队建设和实施绩效考核几个方面在人力资源管理上的完善，做好项目管理中的人力资源建设，才能集聚力量，齐心合力，共同达到项目目标。
作者：瞿德智 吴敬华 单位：广西中烟工业有限责任公司
