摘要：绩效管理在促进企业单位持续发展中发挥着重要作用。企业单位需不断加强绩效管理，以提升自身的核心竞争力。本文针对企业单位的特点阐述了绩效管理的关键性和重要性，分析了绩效管理应用的必要性及当前在推行绩效管理过程中存在的系列问题,并提出了相应的解决对策。
关键词：绩效管理；企业单位；应用分析
一、绩效管理的定义
绩效管理是为实现企业单位的发展目标，采用合理有效的方法，对员工进行全面考核、评析，进而调动其积极性、主动性和创造性，激发潜能，不断改进工作方式、方法，提升整体综合素质的过程。绩效管理作为开展工作的“指挥棒”和评先问责的“紧箍咒”，渗透在企业单位管理的全过程，是一个系统和持续的过程，囊括企业文化、目标战略及计划、组织、协调、控制等内容。强调事前的沟通与允诺，过程的协调与指导，事后的促进与升级。高层人员通过绩效管理实现企业单位战略目标；中层人员借此更好地完成本部目标任务；基层人员以此达成个人工作任务等。
二、绩效管理在企业单位应用的重要意义
绩效管理作为企业单位管理的基础环节，具有不可忽略的核心地位和重要作用。一是有利于计划的实施调整和管理。在绩效管理的计划阶段,通过逐层向下传递、分解、下达目标，建立绩效反馈机制,及时调整计划和内容，实施有效的管理和控制，达成预定的成效和结果。在绩效评估阶段,通过准确评估绩效计划的实施结果,给予效应的工资报酬，充分调动员工的积极性和创造性，从而利于绩效管理计划的改善和管理者管理技能的提升。二是可进一步提升企业单位和个人的绩效。通过设定合理的企业单位战略、部门战术与个人工作目标,利于人员的培养与开发。通过激励绩效高的部门和人员通过不断努力提升绩效,督促绩效低的部门与人员找出差距与不足，从而改善绩效成果。绩效管理作为人员岗位调整、提拔的重要依据，促使企业单位内部优秀人才脱颖而出,淘汰不合适的人员，吸收外企业人才。三是可有效控制企业单位绩效目标的实施。绩效管理过程与目标管理有机结合，可对企业单位各阶段各层次管理进行有效反馈和控制，有利于促进企业各项基础工作的健全和完善，对总体管理具有重要的推动和促进作用，加强了企业的执行力与聚焦力,提升了整体的快速反应能力。四是可有效避免企业单位的内部冲突。当工作人员理解绩效管理是一种互动与帮助时，他们会更好地投入到工作中。管理层通过绩效管理发现问题，与工作人员进行沟通，帮助其改进工作方式方法，提升工作效能。绩效管理是双向的过程，可在一定程度上减少管理层和被管理者之间的冲突，增强彼此信任与合作交流。被管理者也将因此建立对工作更深层次的理解，明确自己的工作职责与预期绩效，更充分地发挥自己的潜能。五是为人力资源部门开展工作研究拓展途径。人力资源管理部门可借用绩效管理的成果制定新的指标体系、评价标准，可以用于进行各类型人力资源管理的应用分析和专题研究，如各类人员招录、竞争上岗方案，检验人力资源管理的成效，编制人力资源中长期规划、培训计划、开发方案等。
三、绩效管理实践中遇到的问题
1.管理标准不够科学。指标量化不细致，在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不明确、不统一，存在绩效管理与战略分离现象。有些岗位职责不明，工作目标未分解到岗、细化到人，存在苦乐不均现象。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些考核结果不能准确反应个体成绩，一些岗位工作难以量化。企业单位各部门存在目标责任书不完善及有效落实不够的情况，还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程不明晰，岗位说明书不细致等问题。有些缺乏日常考核，仅年终进行一次性考核。相关调查数据表明,中小企业绩效管理满意度并不理想。2.管理工作不够严谨。领导层对绩效管理未给予高度重视，未洞察到绩效管理对企业单位持续增长、稳定发展的基础性作用。有些考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核标准执行，在一定程度上影响了考核质量。绩效考核缺乏有效监督机制与反馈机制考核,考核过程形式化。基层工作人员受到不公正考核评价时无处申冤,致使中层领导在绩效考核时滥用职权，无法保证考核的真实性、客观性和公平性，容易造成中层领导凭主观和个人喜好来对下属考核评价。基层工作人员认为绩效考核留于形式,存在“干多干少一个样”的消极思维,未对考核结果进行深入研究，无法利用绩效管理来改善工作人员的绩效行为。3.管理双方沟通不顺畅。被管理者对绩效管理不理解，常常认为绩效考核是管理者和被管理者算总账、过不去，认为绩效考核不公平公正、不能真实反映被管理者的实际工作情况，抵触情绪较大。企业单位领导缺乏与员工进行有效沟通，绩效管理在过程中忽视了被管理者个人发展和心理需求。管理者在制定管理方案时，通常没有考虑通过绩效管理反映的问题信息给予被管理者相应的指导,并对被管理者因地制宜、量身定制培训计划和开发方案。在实际工作中,管理者对被管理者缺乏有效的沟通和引导，没有让被管理者参与企业单位或部门发展的计划探讨、研究和编制过程中,被管理者很难在企业单位找到职业发展前景路径，不愿全身心投入企业单位发展,奉献智慧和力量去合力推动企业单位的发展并获取双赢。4.考核结果运用不到位。突出表现为考核结果仅发挥了经济奖罚作用，未与政治待遇挂钩，忽视了与干部个人政治荣誉的关系。未建立起激励制约的监督机制，绩效管理仅是给人员打分的工具，目标结果完成如何未能及时总结原因，人员存在的问题、不足不能及时纠正，管理信息无法及时反馈，未能起到激励员工共谋发展大局的目的。存在责、权、利的脱节问题，奖励的激励作用不明显，处罚的惩戒效果体现也不充分，难以形成威慑力。
四、建立有效的绩效管理体系
1.重视管理标准的科学性。明确绩效考核目标，为选人、用人、评价、激励、培养、留用人员提供依据。将“裁判员”与“运动员”、“裁判员”与“规则制定者”区分开来，确保绩效考核工作的科学、有效、客观。人力资源部门负责制定发布绩效管理实施方案，督促、检查、帮助本企业单位各个部门贯彻落实现有的绩效考绩制度；部门管理者负责制定本部门工作岗位绩效标准，落实执行绩效管理方案；财务部门负责出具被考核者的任务完成情况数据。2.强化管理工作的严谨性。绩效管理工作坚持规范、严谨、缜密的原则，实现民主与集中、定性与定量分析相融合，开展全方位、全视角的绩效考核。选用合格、规范、到位的考核者，设置合理的考核等级、适当的考核周期，运用科学、可行的考核方法，得出准确、经得起考验的考核结果，并及时反馈考核情况。整个过程做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确。加强对管理者的培训，掌握评价标准和技巧，提高管理水平，避免主观判断。完善组织工作，监督检查组织变革和发展的进程与成效，为职位变迁与升降、分配体系落实与执行、人才发展规划与编制、财务预算与支出、战略调整与完善、组织变革与发展提供依据。3.注重上下级之间的绩效沟通。强化目标管理、过程调度、绩效促进。抓好目标制定、实施、反馈、改进四个方面的沟通。第一，在制定绩效计划前，管理者摸清情况，分析目标，制定标准并征求被管理者意见，进行充分的沟通和讨论。第二，在进行考核的过程中，考核者与被考核者就计划的实施紧密联系，全程跟踪计划的开展情况，及时为被考核者排除疑难，必要时修订员工计划。考核完成后，上下级之间应对考核结果进行充分的沟通，便于找出每位基层工作人员的优缺点和与目标实现存在的差距，确定其今后改进的方向和措施，在此基础上设定新目标。管理者通过绩效沟通聆听被管理者的呼声，及时了解基层的工作状况，针对基础问题进行相应的辅导和支持，同时也可从中发现人才，辨别人才。一线工作人员通过沟通也能清楚的明白绩效考核的内容、制定目标的方法、考核评价的标准，工作业绩与奖惩的关系、明确存在问题、努力方向和改进方法。通过绩效沟通，使管理者与被管理者能够真诚相待、相互合作、彼此促进，成为绩效伙伴促进绩效管理达到预期目标。4.强化绩效结果的运用。完善奖惩机制，有效破解“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的难题。考核结果与面子、票子、位子挂钩，根据绩效情况核定考核等次、职工绩效奖励、领导选拔任用和履职问责，让想干事、能干事、老实干事的人看到前途和希望，促进企业单位整体功能有效发挥。
参考文献：
[1]《战略性绩效管理》中国人民大学出版社（出版时间:2014年2月）
质量管理论文[2]《绩效管理方法与工具》中国劳动社会保障出版社（出版时间:2014年4月）
作者：陈瑞利 单位：深圳市宝安区文化产业发展办公室
