摘要：近年来，经济全球化浪潮席卷全球，跨国经营随之蓬勃发展，从而影响到跨国经营企业管理准则的改变——“思考全球化，行动本土化”。在本土化战略中，人力资源本土化堪称咽喉要道。本文全面剖析了人力资源本土化的动因，介绍了本土化实施过程中的问题及对策，梳理了中国企业可借鉴的成功经验，并对未来的研究方向进行了展望，以期为国内的相关研究提供参考。
关键词：跨国企业；人力资源本土化；动因对策及借鉴经验
在经济全球化的大环境下，跨国企业必须推行本土化战略，而人力资源本土化可谓重中之重，是最深刻、最根本的本土化。目前外商在华投资企业众多，由于中国市场潜力可观，越来越多的跨国经营企业实施本土化战略以应对中国市场的特殊性。就目前情况来看，有必要对人力资源本土化进行研究讨论，以期把握各国紧密相连的经济发展脉络。因此，本文通过回顾相关文献，从多个角度对跨国公司人力资源本土化的动因以及我国具有的综合区位优势进行了梳理和总结，综合分析了我国企业的应对策略以及提高本土企业竞争力的方法，以期为相关研究提供借鉴。
1跨国企业人力资源本土化的基本定义
跨国企业的人力资源本土化指企业的重要经营管理职位，尤其是关键技术职位和中高级管理职位等逐渐由东道国当地人员担任，甚至最后由东道国的本土人员完全替代外国人员管理本地企业。以人为本是当代管理的核心。本土化管理是不可逆转的总趋势，而最为关键的一环就是人力资源本土化。它有以下优点：创造性地利用本地人力为消费者提供服务、节约劳动力成本、快速融入当地、全面渗透性了解当地文化和市场。最了解本土市场、本土消费者心理、需求和习惯、本土文化的人，就是当地的知识人才。如今在中国的跨国公司，大多数都在践行人力资源本土化。这样的例子比比皆是：诺基亚在中国设立学院、摩托罗拉建立中国大学、爱立信中国学院、可口可乐中国公司的本地员工占公司员工总数的99.5%等。
2跨国企业人力资源本土化的动因
(1)吸引当地人才以降低经营成本。为节约人力成本，跨国企业给本土员工的工资远低于母国。人力资源本土化还可以减少间接成本，尤其是机会成本。因为熟悉本国国家环境，有成熟广泛的社交圈，本地人才能够为公司争取更多的发展机会。(2)降低文化冲突以促进文化交融。在东道国文化交融的比例会影响跨国公司管理经营的效率。在母国文化与当地本土文化之间，当地职员恰恰出于一种媒介、纽带的作用。他们凭借对本土国情的熟悉度，情感亲切度，可以最大程度地克服文化冲突、思想碰撞、思维差异等困难，从而提升企业凝聚力。(3)取悦消费者以拓宽销售路径。借力当地人员对本土消费文化的深刻了解及精确把握，开发满足当地消费者需求的服务产品，借此拓展销售路径，以更具亲和力的本土产品满足当地消费者的独特需求。提高企业在当地的市场竞争力。
3人力资源本土化过程中的困难及策略
3.1困难3.1.1贯彻母公司价值观如何使跨国企业内部的大多数雇员认同母公司价值观呢？毋庸置疑，这是非常重要的一个问题。假设两国文化大相径庭，则文化冲撞必定会导致跨国企业在诸多方面存在着难以调和的矛盾，从而使母公司的价值观难以贯彻。3.1.2本土人员的归属感提升问题薪酬福利上的低人一等现象影响归属感。职位晋升上的“玻璃屋顶”现象影响归属感。学习、交流上的限制影响本土员工的归属感。3.1.3人力资源本土化中的程度把握问题首先是人力资源本土化的速度把握问题。如何控制母公司放权速度是困扰当今跨国企业管理人员的大问题。母公司放权给当地子公司的速度如若把握不当，则会导致业务能力不足、管理断层、错失发展良机、业务开展缓慢等一系列问题。其次是人力资源本土化层次的问题。人力资源本土化的层次关系到跨国企业的经营绩效，而企业的经营效益恰好与其使用本土人才的层次成正比。3.1.4人才争夺中的东道国支持问题人力资源本土化程度越高意味着跨国经营企业与东道国争夺人才的激烈程度越高。这的确会影响本土同类企业的发展进程，从而导致东道国不得不出台一些不利于跨国企业立足的人才限制政策。跨国企业的人才争夺战也一定程度上影响到本土的行业导向和就业区域导向意愿。对于东道国相对落后的内陆地区，本土人才兴趣缺缺，跨国企业亦涉足较少，这在一定程度上造成本土地域经济发展的进一步不平衡，迫使东道国采取一些取消或限制跨国企业优惠政策的决定。3.2策略3.2.1平稳贯彻人力资源本土化策略理性地把握人力资源本土化的发展速度。在海外设立子公司之初，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司渐渐在当地立足，要把一些重要职位让给当地人，以促进跨国企业的可持续发展。理性把握人力资源本土化层次。跨国经营企业最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。企业经营决策的责任和权力也要相应合理地转移到当地人手中，跨国经营企业在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。3.2.2制定合理的工资制度体系人力资源本土化要求跨国经营企业将东道国传统文化与企业特色紧密结合，建立一套公正、合理、透明、科学的工资制度体系，以合理的报酬吸引优秀人才，以带薪培训培养人才，以效绩薪酬激励人才，以特色福利留住人才。3.2.3“扬弃”母公司价值观跨国经营企业的成功取决于企业内部在跨文化理解基础上形成的统一价值观体系。因此提升子公司与母公司的价值观匹配水平是重中之重。母公司对子公司的价值观管理和控制主要分两个步骤实现：一是搭建制度平台来传承母公司价值文化；二是通过文化制度建设或文化管理变革来实现价值观从母公司到子公司的自上而下执行，这取决于企业文化的建设力度。跨国企业应大力宣传优秀母国企业文化，使其与东道国文化交流，一起成为公司主流的文化体系。
4对本国企业的启示
4.1放眼全球，吸引国际人才跨国企业打破国界，不惜代价把国际优秀人才网罗到自己旗下，借以长远发展，这种开放的思维方式也恰恰是中国企业所缺乏的。4.2充分利用本土人力资源，贯彻落实人才本土化战略当前，中国的跨国企业大多“整体移师海外”，这提高了海外管理成本，提高了文化交融难度，严重影响了海外生存能力。所以，本土雇员的选拔和培训是重中之重，并且还需在普通员工本土化的基础上逐步过渡到公司高层管理人员。4.3重视人才培训，培育具有国际视野的人才当前，许多中国企业已建立了自己的大学，例如，1984年上海大众在中国建立了培训中心。事实证明，这不仅对培训企业员工十分有效，而且加强与跨国公司联合办学也可以丰富企业员工的外向型经济知识。4.4建立完善合理的薪酬激励机制薪酬激励机制的完善对于提高企业管理水平、加强企业管理具有深刻意义。绩效评估不仅要反映经理人员短期业绩、还要符合企业长期战略要求。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。4.5与外国跨国企业建立良好的人才培训机制我们可以借鉴并运用以下经验及方法，以期建立良好的人才培训机制。第一，人才教育科学化、体系化，重点培养雇员的责任感，事业型，奋进进取精神。第二，重视青年人才的培养，有机结合人才挖掘、科学训练、能力提高三个方面，大力发展雇员的业务水平和个人能力，从中攫取领导可塑力。第三，在评估绩效、人员收入等各个方面制定合理的政策，从而吸引人才回归，稳定人才。第四，放眼全球人才，设立专管人才流动的国际化、市场化、自由化的行政部门。第五，创造以知识、人才为重的良好文化氛围，激励雇员革新。跨国企业经营亟需多样化人才培养，是长久发展之道。
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作者：朱梦婷 单位： 南京邮电大学贝尔英才学院
