一、纵向对标管理模式在班组经济建设中应用的内涵
纵向对标管理法和煤化工企业班组经济建设相结合是对煤化工生产过程中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照煤化工企业纵向各班组同岗位、同设备最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。纵向对标管理模式，可以使班组经济管理工作深化到每个操作单元，量化到主要指标，将生产经营目标进行逐级分解，即分解到每个班组、每个岗位、每名职工，充分发挥职工的主观能动性。在纵向对标中可以精确掌握各项控制指标，为查找操作差距提供重要依据，通过对标找差距，使同岗位、同设备、同指标对标考核，有利于加强成本控制、强化目标管理、加强效绩考评，从而提升车间整体经营运行质量。
二、纵向对标管理模式在班组经济建设中应用的主要做法
1.现状分析、指标分解到个人。确定开展纵向对标管理的关键是确定对标指标，初步建立起适合本车间的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标班组产品产量、工艺指标、设备连运、原材料成本费用、生产费用及安全环保等方面的指标体系。对企业生产中的各种投入、产出及控制指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，按照“谁控制，谁负责”的原则，把定额指标一级一级分解至操作者，建立各级控制定额，完成单耗、单位成本、工艺指标等控制参数个人管理责任的有效管控。
2.选定纵向对标指标及标杆值。针对化工企业同一班组内部各岗位由于工艺流程不同，所承担的责任和控制指标不同、不具可比性但四个班组同一岗位则具有可比性的特点及现状，依据岗位责任制的要求，将影响班组经济效益的可控指标进行分解，落实到岗位及个人。制定各岗位定额指标，将四个班组的同一岗位和定额指标进行对标，用纵向的数据来横向结算并与绩效工资挂钩考核，解决了化工企业流程性强，可控指标不好分解到个人的难题。使每一个生产者的职责得以量化，薪酬的科学分配促使生产的良性循环、指标的科学管控。根据班组岗位实际情况，明确对标指标，标杆值按照“平均性、先进性”原则选定。
3.设定纵向对标考核办法。同一个岗位确立控制指标后，按照“节奖超罚”的原则设定奖罚比例。按照本岗位所设立的考核指标数目划分单项所占权重，每一项采用先进性原则设立考核指标。
三、实施效果
1.对标管理有利于加强成本控制，提高优化操作积极性。可控指标分解至个人进行控制考核，同岗位之间对标考核结算，实现每个职工都是一个独立的经营主体，实现了经济单元的最小化控制。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，对标管理可以对产品成本定额、原材料消耗等指标及时地加以纵向对比分析，及时发现差距和问题，进而优化操作，加强成本的过程控制，降低资源消耗。
2.对标管理，量化同行业工艺差距，提高管理水平。对标管理的基础是“标”，即相关指标的最优值，而成本管理的关键在于考核的定量化。因此对标管理和成本管理具有很强的关联性，对标管理可以找出客观差距，为进行成本考核、改进管理中存在的问题提供量化依据。
3.纵向对标管理提高员工比贡献的积极性。通过实施纵向对标管理，激活每个操作单元的活性，增强了操作人员比技术、比贡献的积极性，实现了指标的持续向好。设备高负荷运行时操作者需要高度的责任心和较强的业务素质，所以操作者不愿加负荷。大部分职工都觉得只要能完成当班工作任务就行，从来不去考虑当班成本费用的高低，更不去总结工作经验。将设备负荷纳入主操结算指标后，设备负荷越高主操收入越高，主操都有较强的加负荷意愿，同时加强了主操之间比技术的氛围。
4.建立按“有效取酬”机制，提升企业核心竞争力。因化工企业具有连续生产流程很强的特点，只有每个岗位达到了生产所需的要求，才能按时、按量生产出符合质量要求的产品。在各工序产品的流转中，增加了岗位分段产品有效成分指标的考核，从而进一步激发内部活力，充分调动各雕刻艺术论文生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。
作者：杨云涛 宋军丽 单位：河南煤业化工集团
