一、管理学理论带来的启示
1、组织的新概念
目前在中国的高校中，存在着大量的无关于甚至不利于教学和科研健康发展的“行政工作”。比如，某些形式主义化的考核和评估活动，不仅增加了大量的行政工作负担，也耗费教师和研究人员的时间与精力。现代国家的所有机构，包括大学在内，都需要合理的管理与考核评估。但是在大学，由谁、根据什么原则与标准、以什么方式开展考核与评估，这是一个治校理念的问题。目前，高校的教师与研究人员普遍感到，我们的治校理念仍然是“行政主导”。有关教学和研究的所有重要标准和原则几乎都是以行政命令的方式“下达”的。由此可以看出，中国大多数高校基本还是属于一种传统的组织类型，在这样的组织中，信息以命令或指示的方式，从上层传递到下层。作为行政人员往往是起着传递这些信息的作用，如国家最新的政策，科研项目工程的开启或评估考核的指标等，而教师往往是接收信息的一方，这样就很容易造成行政人员被认为是学校的管理者，而教师是被管理者。事实也是如此，许多行政人员往往认为自己是教师的领导上司，有指挥和管理教师的权利，而教师是学校较为底层的员工，从事教学和科研的任务。这种认知是导致教师与行政人员关系不和谐的原因之一。一个与时俱进的新型组织，应该采用一种扁平化的形式，即信息应该水平传递，组织成员间均可平等地共享知识与技能。其结果，将使组织从上意下达型转变为网络沟通型。企业与高校同为组织，虽然价值与目的有所不同，但从组织的角度来看，不乏存在共性。自上而下的管理模式在传统企业中较为常见，担负起传递信息的任务，在企业中是一群中层管理者来完成，而在高校中就由中层处级，以及院系中的科级行政人员来完成。那么根据新型组织的观点，企业中的中间管理者是否就没有存在的必要？在大学中，也不禁得到这样的疑问：大量的行政人员没有存在的必要了？彼得•德鲁克的观点是，事实正好相反，这些管理者在信息传递方面，要从传播器转为所谓的沟通者。谁拥有哪些信息，谁合适需要什么样的信息，如何取得，通过何种方式传达最为有效？将信息用活，适时地运用和提供，以此促进组织内部的沟通，让组织的资源更有效地利用，才是中间管理者所应该发挥的最大功能。组织成员所要做的工作比以往更多，责任也更重。从这个角度来看，高校的行政人员并非盲目控制和减少其数量，行政人员与教师的数量比例只是一个参考数据，是一种现象，更多的是起到一种警示的作用，从这个角度入手只是浮于表面，并未触及到问题的实质。因此不应该在看到夸张一点的数据就直接采取打压的手段，而应该视具体情况而做出适当的决定。
2、定义事业
事业对于组织来说至关重要，但有很多组织（企业）往往对事业的定义不明确，而高等院校作为一个组织在谈及事业的时候，似乎认为有些多余。因为很多人认为，高校的事业是为社会培养人才，并促使社会科技进步，这是一个再简单不过的事实。然而这只是高校的性质，是一个根本属性，而并非事业。论本质，所有的高校都有着共同的目标，即服务社会。而论事业，每所高校就应该各有不同。在这里，事业，亦可理解为战略，是一个组织健康发展赖以依靠的信仰，事业是指挥组织这艘大船朝一定方向行驶的灯塔。大多数高校在定义自身事业的时候并未经过深思熟虑，这其实是缺乏新型的管理意识所造成的。一个成功的战略，是能够为组织发展带来巨大动力的。国家对高校寄予期望，并制定相应的政策和目标，高校似乎只要遵循即可，但其实在国家的方针政策下，高校仍然十分有必要为自己量身定做一个目标，使自身在这个环境下能够获得最有利的资源，以增强各方面的竞争力。定义事业取决于三个要素：环境、目的与使命、优势（图1）。作为制定一所高校的发展战略来说，认清当前的环境将十分重要，这不仅仅包括国家教育部门的各项政策，甚至国家的经济状况，社会现状等都应该加以充分考虑。基于这项分析进而研究自身当前最需要解决的问题，这个问题应该是一个能够举足轻重的问题，通过解决它，使今后三年到五年，甚至十年都能够获益。最后需要对自身进行非常深入且客观的分析，以此判断究竟有什么样的优势能够完成这个目标与使命。这也是为什么国家对于高等教育只能做到政策的制定，而不能为每个高校去制定相应的发展战略，因为没有人比你自己更了解自身的优势和劣势。因此高校制定战略其实与企业一样都是一项重要的决定，对于企业来说甚至是致命的，因为这将直接影响组织的发展方向。如今的高等院校之所以在行政与教学之间产生如此大的矛盾，正是缺乏合适的战略事业所暴露出来的一个方面。很多院校只是在国家政策的条框下机械地执行着为社会服务的任务，因此整个高校组织失去了发展的活力与主动性，尽管教师、学生与行政人员被十分有序地“管理着”。要使上述三要素有效发挥，即有效制定高校发展战略事业，应当符合四个条件，而其中最为基础的则是“必须让组织全体成员清楚了解该事业的定义”（图2）。从根本上来讲，大学教师和行政人员之间冲突起源于教师和行政人员在对高校认知的不同上，且不谈高校事业的认同程度，甚至对高校性质的认知都是不一致的。大学教师将行政人员定位为为己服务，认为大学的基本使命是发展学术，追求学术自由，排斥权威；行政人员则把大学组织为社会服务的功能作为大学存在和发展的前提条件，以提高大学组织的绩效作为直接目标。在对大学性质和使命不同认识的前提下，尤其是我们正处于一个不断商业化的时代，管理超越学术称为应对激烈竞争性市场挑战的主要管理模式背景下，教师们强烈地感受到学术权利受到了行政权力的侵蚀。因此大学组织必须明确自己的价值和使命，从环境、自身的角度去全面而谨慎地定义事业，将学术自由和大学秩序，组织绩效和追求真理，个人成就和组织发展等有机结合起来，将教师和行政人员对大学价值和使命的不同理解交汇起来，突出教师所追求的学术事业价值和行政人员所追求的公共价值的一致性。
二、案例分析
论述到这里，再回到设计这一特殊的学科领域来看教学管理模式。设计本身是一门涵盖范围非常广泛的学科，Design虽说是外来词汇，但是从目前所使用的“设计”这一翻译来看，还是非常贴切的，并且，设计一词在中文中的意义与英语中“Design”的意义都是非常接近的，均指计划、谋划。从字面的意义来看，就已经为设计赋予了一个意义：即－对某一件事物或是事件的完成的一个规划、计划的过程。这个意义决定了设计应该是一种运筹帷幄的过程，无论这件事或事物是什么。因此从这个角度来看也决定了设计的广泛性。从天文、地理到机械工程，毫不夸张地说，可以是涵盖了几乎人类目前所涉及到所有学科。目前存在的所有学科体制都是基于人类社会发展的需要，和人类的生活息息相关的，而根据设计的最本质的属性来看，设计正是将所有这些学科的成果最终应用在人们生活中的具体表现。因此设计更应该被看做是一种连接各种学科与人类生活的一种媒介，正是设计让所有的自然发现，技术被不断地用于生活。正是设计的这种广泛的关联性，使这个领域变得如此特殊，无论在教学上和管理上时刻都需要创新的精神。随着大学的发展，学校的规模越来越大，的确需要一个好的管理体系来维系大学组织的发展。然而传统的管理模式却使大学正在日渐失去往日活力，成为一种机械的运作。这对于设计学科来说是相当不利的状况，这也是设计专业在综合性院校中始终得不到良好发展的根本原因。基于设计的特殊性，综合性院校本应该能为设计提供更多的学科支持，为它的成长提供更营养的土壤，然而传统的教学管理系统却对这门学科的发展造成了阻滞。相比之下，设计在专门性院校的发展仍然是成功的，这里以南京艺术学院设计学院在教学管理模式中如何处理教师与行政人员之间的关系为例，阐述在设计学科领域中，一种理想的人员关系应该是怎样的，并归纳提取其成功的原因，以为新型管理模式的形成提供启发。南京艺术学院是一所百年老校，其设计学院的科研水平在国内设计学科中处于领先地位，其学科建制、科研能力在国内都是首屈一指，超越多所综合性院校。南艺是纯艺术类院校，这个特殊性决定了其研究方向的集中性，它的成功可以很好地解释一种好的，合适的教学管理制度对高校科研发展的重要性。教师与行政办公人员：南京艺术学院设计学院是南京艺术学院最大的一个院系，学院拥有一支教学水平高、科研能力强、设计业绩优异的师资队伍，是江苏省“青蓝工程”优秀学科梯队，30余人次获国家级与省级表彰及多种荣誉称号。现有教师85余人，兼职教师7人。其中教授20人，副教授22人；博士生导师7人，硕士生导师30人。教师中拥有博士学位者22人，在国内外30多所知名学府获得不同学历。同时聘请10余位国内外知名的专家学者为客座教授。南艺设计教育有着自己鲜明的价值取向与荣誉感，在“闳约深美”理念的感召下与长期的实践中，以对学理的追寻与实验的精神进行教育科学研究与课程改革活动，以反思的态度与批判的意识进行理论研究，以艺术的态度对待设计，以求异的精神展开创意，以诗化的手法处理形式。这正是上文所述的“事业”，南艺设计学院定义的事业随着时间的累积深深根植于每一位成员的内心，并形成一种学院特有的文化。行政人员在设计学院教职工人员中所占的比例并不高，却是一个效率极高的群体。该学院的行政人员多数由本专业毕业或受过专业训练、或继续在本院深造，对学科行业非常熟悉了解，因此与教师之间容易沟通。除此之外，行政业务熟练，效率颇高，为教师进行科研创造了充分的条件。教学管理系统，成绩登入、选课等事务均由行政人员对学生进行辅导培训，大大缩减了教师在这方面所需花费的时间，而行政人员由于对这些业务有很高的熟练度，往往也能够在最短的时间内完成。不难看出，设计学院的教师与行政人员之所以相处融洽根本原因在于，双方对学院的发展有共同的认知，因此能够各尽其职，在沟通上没有障碍，建立起彼此之间的信任。而正是这种融洽和谐的关系使设计学院的发展蒸蒸日上，无论在教学和科研上都取得了有目共睹的成绩。教师与督导：教学督导人员是教职工人员中比较特殊的一个群体，一般有两种构成形式：一是由在职在岗的教授、专家及相关职能部门负责人组成。二是由具有一定学识和教学经验的离退休教师组成。另外，还可在教师、学生中聘用教学信息员。教学督导与高校内已有的教学评估、教务管理工作既有相关性又有差异性。其差异性是教学督导职能的价值和意义所在。首先，教学督导和教学评估皆以提高质量为目标，但前者侧重于对教学工作的运行状况进行检查指导，以促使其向预期的目标前进；而后者则主要对某一时段教学工作的建设情况进行评价，以观察成效、发现问题。一方面，教学督导有利于了解教学工作的基本情况，可以为教学评估提供丰富的参考信息，使评估结果更为客观。另一方面，教学督导同时也是教学评估的继续。在对评估中发现的问题进行整改的过程中，只有加强动态管理，才能有效地实现整改目标，而教学督导工作正好满足这种客观要求。其次，教学督导也不等同于日常教务管理。日常教务管理是教务部门运用行政手段督促教学单位与个人执行规定、完成任务的行为，具有行政性、强制性、单向性等特点；而教学督导本身却不具备行政管理功能，它讲究商讨性、指导性、交流性。很多院校的督导一职通常由退休教师来担任，不可否认的是，他们对于教学有着几十年的丰富经验，但是对于时代的变更，教学方法的更新，有些督导教师无法及时把握，因此在监督的过程中常常与年轻教师产生意见分歧。在综合性院校中，督导教师通常来自不同专业，在进行监督之前对新专业并非十分了解，而一味按照自身专业的教学与几十年的教学经验来要求任课教师，督导工作的商讨性与交流性越发倾向于日常教务管理的强制性与单向性。南艺设计学院在督导工作方面是非常值得学习的。学院非常重视督导教师与任课教师之间的交流与沟通，并组织安排学期末督导教师与任课教师进行座谈，在会议上一起讨论，将发现的问题呈现出来，同时也欢迎教师提出个人意见及建议。如在本学期才结束的座谈会中（图3），吕文强教授提出了许多在教学督导过程中发现的问题，并一一提出宝贵意见，同时不忘征得各位老师的意见甚至反驳。令人印像最深的是，在座谈会伊始他便强调：“我喜欢作督导的工作，因为每一次听课对我来说都是一次宝贵的学习经历。年轻教师的新的教学理念以及新开的课程都让我耳目一新。”因此他尊重并接受每一位任课教师的授课方法和方式，在这样的基础上提出自己的宝贵建议，尤其是在教学的有效性上，教授的过程上等进行指导，而在会议之后，教师也都非常积极主动地询问各自课堂状况，期望能够得到宝贵的反馈意见和指导。督导就是教师上课的一面镜子，将教师上课的方方面面反映出来，而督导工作的有效性建立在督导人员与教师间彼图3座谈会现场此相互尊重的基础上。
三、总结
中国高等教育的发展经历百年风雨，饱含几代人的艰辛奋斗，如今硕果累累。然而传统教学管理模式的弊端日渐显现，面对转型时期，更多的是挑战。这种转型对于年轻的设计专业来说更是迫在眉睫，尤其是在综合院校的设计教育中更应该加以重视。新型的管理模式对于高校教学模式的转型带来新的启示：信息化组织将使组织人员之间的关系趋于一种更加平等的状态，利于建立起合作文化，以此来提高组织运作的效率；为组织制定合理有效，普遍认同的发展战略则是解决组织成员间各种矛盾的根本。根据上文的论述，高等院校教学管理模式的最大问题，并非在于高校应该以行政为主导，或是以学术为主导，而在于是否根据每所大学每所学院自身的情况和发展要求，在国家政策的指导下，制定自己的事业。教师与行政人员，都应该为了这个共同的目标而服务。仅从表面上去追究以谁为主体是没有本质意义的，应该力求达到一种平衡的状态，即最有效的资源组合。战略事业的定义看似简单，但是对于规模日益庞大，结构日趋复杂的高等院校来说，将富有极大的挑战性。高等院校建立起符合自身的发展战略，不仅对于协调组织成员之间的关系来说至关重要，同时也是重新酒店管理论文点燃动力的法宝，它势必成为实现伟大“中国梦”的中坚力量。
作者：夏翔 单位：南京艺术学院
