摘要:分析高职院校大部制德育工作机制的内涵和意义，论述高职院校大部制德育工作的相关运行机制，即保障机制、决策和执行机制、激励和诊改机制，以期提高高职院校德育实效。
关键词:高职院校;大部制;德育;运行机制
高校大部制改革是大趋势，大部制可使高校进一步整合资源，降低成本，提高工作实效。可以说，目前高职院校完全实行德育大部制改革的几乎没有，但是基于大部制德育工作机制的特点和优势，在高职院校德育工作中实施大部制模式很有必要，构建一个完善、有效的运行机制，具有重要意义。
一、高职院校大部制德育工作机制内涵和意义
大部制，其全称为大部门体制，是现代西方发达国家普遍实行的一种政府管理模式。其含义是，在政府的部门设置中，将那些职能相近、业务范围类同的事务相对集中，由一个部门统一进行管理，最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而达到提高行政效率、降低行政成本的目标［1］。英国于上世纪60年代率先开始对政府机构进行大部制改革。此后，美国、德国、法国、俄罗斯、日本等国家纷纷效仿。随之这些国家的高校也加入了大部制改革的行列。党的十七大以来，随着国务院组成部门大部制改革措施的实施，我国部分高校也进行了相关改革与尝试，但大多数高校目前对该项改革仍然处于观望状态，尤其在德育领域，根据高校德育职能实行大部制改革的高校几乎没有。从大德育的视角看，高职院校的德育工作涉及到多个部门，如学生工作处、团委、思政课部、公共课部、宣传部、就业指导中心、保卫处等。事实上，由于管理体制上的原因，各部门在德育工作上各自为政，相互推诿，互不买账，导致学校德育工作的实效性不强。大部制德育工作机制就是根据中央和国家教育方针政策以及高职院校德育工作目标，为整合学校内外各种德育力量，将负有德育职责的相关主要部门归口到一个大部门，从整体上对高职院校德育工作作顶层设计，并按照一定组织管理原则在大部门内部重新划分德育责任部门，构建符合德育工作规律的运行与协调机制，以便发挥德育工作的最大效益［1－3］。这种工作机制，对高职院校德育工作具有重要的意义，既有利于对德育工作进行整体规划，促进高职院校内部管理体制的改革，也有利于整合学校内外的德育资源，更重要的是能够切实增强德育工作实效。
(一)可以进一步整合高职院校的德育资源
在高职院校，负有德育工作职责的部门较多。由于管理体制的问题，各部门工作经常出现互不买账、相互推诿，也会出现有些工作重复进行，而有些工作却没有责任部门等现象。这样一来，往往容易造成德育资源浪费，德育工作出现真空，最终导致德育工作的失效。德育工作大部制模式，主要是从整体上对学校的德育工作进行顶层设计，并将负有德育工作职责的部门纳入其中，最终实现人员、场地、资金、活动平台、理念等德育资源的共享，从而发挥资源利用的最大效益。
(二)可以增强高职院校德育工作的实效性
党的十八大首次将“立德树人”确立为教育的根本任务，表明了党中央对德育工作的高度重视。但是多数高职院校推崇技能为本的职教理念，往往容易忽略德育为先的教育传统，导致了学校德育工作的诸多问题，如目标模糊、内容偏离、方法欠缺、途径单一、评价机制不健全等等。德育工作大部制模式，力求构建符合高职特色的德育工作运行机制，充分发挥各相关职能部门的合力，从而最大程度提高高职院校德育工作的实效性。
(三)有利于促进高职院校内部管理体制的改革
当前，我国高职院校德育管理存在着职权划分不清晰、管理机构设置冗繁以及由此造成的德育管理上的杂乱无章和工作效率低下等问题。借用政府部门实施大部制改革的经验，以实现学校总体德育工作目标为导向，将负有德育职能的部门整合为一个大部门，按照相关的组织管理原则，明确大部门的权责利，规划大部门的协调运行机制，可以为高职院校进行大部制改革提供宝贵的经验。
二、高职院校大部制德育工作的机制构建
(一)高职院校大部制德育工作的保障机制
大部制德育工作模式最重要的基础就是大部门的确立以及各责任部门的相互协调与合作。可以说，德育大部制模式的建立并不难，难的是建成以后机制的具体运行。因此，要从组织、制度、人员以及经费等多个方面来保障此项工作的健康持续发展。1．完善组织机构和制度建设大部制德育模式的正常运行，首先就必须要有组织保证和指导。根据大部制的构想，拟由宣传部统领学校的德育工作。宣传部下设多个二级机构，由原来负有德育职责的部门，按照一定的德育规律和组织管理理论重新组合而成。宣传部为副院级机构，宣传部长由学校党委常委兼任，全面负责学院的德育管理工作。各职能部门在宣传部的统筹安排下，既分工又合作，形成合力，克服以往分工不明、相互推诿等弊端。其次，完善与规范制度建设。制度是机制运行的重要保障，一切决策与执行必须要有制度来保驾护航。在学院层次，要将德育管理工作纳入学院事业发展的总体规划，建立完善系列规章制度，通过梳理大部门内部关系，明确权限与职责，完善目标管理与绩效考核，确保完成预定德育目标与任务。另外，在具体执行层面，要完善具体的基层德育实施过程中的管理制度，如教师带班制度、德育导师制度、学生档案制度、家校联络制度、定期例会制度等，使德育工作和管理有章可照，有据可寻，一切规范有序。2．打造高素质的德育队伍高职院校大部制德育工作是一项科学性、思想性、政策性很强的工作，必须有一支高素质的德育工作队伍。要打造一支高素质的德育队伍，除了从外面引进人才，最关键的还是提高学校内部现有人员的素质。首先，加强培训工作。通过培训，提高德育人员的信息技术服务能力、教育学心理学相关理论知识以及政治素养。其次，加强实践锻炼。在工作实践中吸取教训，总结经验，不断提高。最后，要加强管理和考核。建立德育工作目标责任，按照工作优劣、效果好坏对德育工作人员给予奖惩，对不胜任德育工作的人员进行调整。3．提供必要的物质保障任何一项工作的开展，都离不开经费和物质的支持，高职院校大部制德育工作机制也不例外。德育工作经费要明确名目、列入预算。一是对学生进行德育的教学、管理经费投入，教学、管理这部分包括德育课教学、德育专职教师的培训提高、社会考察与调研、有关教研室的业务条件建设和图书资料购置、德育科研。二是日常德育活动经费投入，包括对学生的日常思想教育、假期和课余时间组织的学生社会实践、大型德育活动以及用于学生和德育队伍表彰奖励等所需经费。三是德育设施、设备建设和活动场所、基地等经费投入，都要给予保证。
(二)高职院校大部制德育工作的决策和执行机制
1．决策机制决策机制在大部制德育工作机制这个极其复杂的系统工程中处于主要地位，健全民主的决策机制是科学决策的必要条件。现代管理除了重视领导者的个人才能，更注重机制、方法与团队的力量。大部制德育工作决策机制除了领导者的正确指挥和决策，更离不开各职能部门的信息反馈与居中协调以及智囊团成员的专业参考意见。首先，要建立以党委书记、院长为核心的，由大部(宣传部)及其二级机构、系部负责人以及一线德育工作者组成的学院德育管理指导委员会，研究决定德育方面的重大问题;各职能部门负责把德育实施过程中的相关信息进行搜集、整理、分析并及时反馈给学院德育管理指导委员会，作为德育工作的决策依据。智囊团则由相关权威专家组成，可以是校内的，也可以是校外的，有一线教师，也有专职研究人员和德育管理者。智囊团主要进行决策分析并提供决策参考。2．执行机制执行机制是高职院校大部制德育模式运行机制的关键。再好再英明的决策都要通过执行来实现，只有把决策层的决策付诸实践，决策的目标才能得以实现。高职院校大部制德育模式就是构建一个新的大部门—宣传部来全面协调负责德育工作任务，把原来的德育职能部门按相关职责进行重新组合成宣传部统管的各二级机构。宣传部各二级机构是执行系统的居中协调与执行部门，它们各司其职，相互协调，和谐共进。此外，系部和班级也是执行系统中的重要组成部分。系部的主要任务之一是上传下达，即接受学院关于德育工作的指令，结合本部门的实际情况，再把任务下达给辅导员、班主任并予以贯彻实施。班级是学校的基本单位，是学生学习与生活的组织，是整个德育执行系统中最基层的执行单位，可以说，班级的工作状况直接关系到学院关于德育的决策、计划、实施方案能否得到落实。在班级的德育工作中，辅导员和班主任的选派非常重要。我院已经开始实施《关于实行辅导员岗位履职锻炼的暂行规定》，规定2015年起学院部分新进工作人员入校后必须到辅导员岗位履职锻炼三年，期满经考核合格方可回原岗位工作，考核不合格的，视情况延长锻炼期。
(三)高职院校大部制德育工作的激励和诊改机制
1．完善有效的激励机制激励是目标实现的催化剂，运用激励机制，关键是激励方法要用对，且要构建科学配套的激励制度，才能取得最佳的效果，发挥激励机制的助长作用。首先，要正确使用激励方法。激励方法无非是两种，一种是物质激励，一种是精神激励。两种方法无关优劣，各有千秋。马斯洛的“需求层次”理论，将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当人的需求停留在前面比较低级的2－3个层次时，物质激励无疑是有效的;当人的需求上升到比较高级的层次时，尊重、荣誉、肯定等精神激励就能发挥更好的效果。在实践过程中，要把物质激励与精神激励加以结合，灵活使用。其次，完善和落实激励制度。以目标实现、职责履行为核心，遵循公开公正、全面绩效、客观考评以及持续改进原则，建立完善的绩效考核制度。建立科学的考核指标体系，考核标准，考核程序，完善落实岗位责任制，明确各职能部门的工作任务和各工作岗位的岗位职责，并根据目标达到程度和职责履行情况来评定等级，对于做的好的，予以表彰并物质奖励，对于做的不好的，予以批评，对于情况严重有违背教师职业道德要求、有损教师职业形象等行为的，给予批评教育乃至行政处分。2．建立常态化的诊改机制德育是一个长期内化可谓润物细无声的过程，没办法起到立竿见影的效果，也很难用外在的静态化的指标来进行评价，目前主要由上级主管部门和外部机构进行的德育评估工作具有很大的局限性，其反馈促进作用也有限。所以最好的就是建立常态化的高职院校德育质量诊改机制，以诊断与改进为手段，促使高职院校在学院、专业、课程、教师、学生不同层面建立起完整且相对独立的德育工作质量保证体系，强化学院德育工作大部制各层级管理系统间的质量依存关系，形成全要素全过程全员化的内部质量保证体系，不断提高德育工作质量。诊改机制是一个不断实施、信息收集，过程诊断与持续改进的循环系统。首先是信息采集。建立一个开放共享、即时采集的信息技术平台。人人是数据使用、监督者，人人是源头数据采集者。二是信息反馈。利用平台信息与数据，构建一个由组织实施、监测预警、分析与反馈的质量螺旋系统。其次是诊改。根据收集与反馈的信息，对大部制德育工作进行及时诊断，针对德育运行中存在的问题制定相应的整改方案，完善具体的解决措施，及时调节，持续改进，构建由德育教学质量，德育行政管理质量、德育实践服务质量共同组成的质量保障体系。
三、结束语
高职院校进行德育大部制改革是一种全新的尝试，既没有成熟的理论指导，也没有成功的案例可循。怎么样构建有效的运行机制，一方面需要在实践中摸索前进，另一方面也要靠我们的理论探索。
参考文献:
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［2］梁瑞升．高职大部制德育工作机制的构建［J］．职教通讯，2015，(20):77－80．
［3］夏敏．高校学生思想政治教育工作模式的探索与创新［J］．沈阳师范大学学报(社会科学版)，2012，(3):101－104．
［4］肖剑．论虚拟环境下大学生网络德育工作的运行机制［J］．湖南师范大学教育科学学报，2008，(2):77－81．
作者：罗杨 梁瑞升 袁玉娟 单位：湖南安全技术职业学院
