［摘要］随着全球经济下滑压力，BDI、BCI、BPI等指数不断突破历史最低点，远洋运输企业经营面临着史无前例的困境，在此特殊阶段，实施全面预算管理就显得尤为重要。本文通过总结公司实施全面预算管理出现的问题，提出完善全面预算管理的建议，优化资源配置，完善企业的各项管理制度，实现企业降耗增效。
［关键词］远洋运输;预算管理;现状
一、远洋运输企业全面预算管理现状及存在问题分析
远洋运输行业是一个全球化竞争最激烈的行业，与经济周期联系紧密，持续低迷的航运市场造成企业销售困难，同质化严重，这样的外部环境变化，在未来期间会使企业本已存在的内部管理问题更加凸显，企业要想突出困境，持续健康的发展，必须强化预算管理、合理分配公司的资源，降低生产成本、提高经济效益。目前远洋运输企业全面预算管理以战略目标为起点，与战略规划及年度经营策略紧密结合，推动核心战略事项持续推进，保障战略目标得以实现。企业的全面预算促使企业对于未来经济形势和航运市场的趋势做出预测，通过比较实际发生数据与预算数据，分析差异原因。结合监控预算的执行情况，预测企业的资金需求和可以达到的利润目标。各部门在进行预算的过程中，可以加强对自身和其他业务的了解，实施全方位的全面预算管理是企业内部控制的重要手段，有利于及时发现偏差并予以控制.
（一）预算的意识不强
集团全面预算管理制度规定，集团所属公司均要进行全面预算，但是由于集团企业规模庞大，下属公司众多，业务规模和组织结构不尽相同，人员素质参差不齐，不少人认为预算只是财务的事情，对编制预算有极大的抵触情绪，领导对于预算的重视程度不够，很多部门参与预算工作的只有一两人，由于精力有限，上一级根据战略发展目标分解到各部门，再由各部门来编制预算时，很多人反应预算编制时间紧，任务重，造成预算编制的数据缺乏可靠性。究其原因，是预算与公司的战略目标和各部门的发展目标联系不够紧密，全面预算考核机制不完善，没有激发员工预算工作的积极性。
（二）预算编制流程有待优化
远洋运输企业全面预算管理按照“统一组织、逐级负责、归口管理、对口管控”的矩阵式组织模式实施。集团总公司统筹负责全集团的全面预算管理工作，发挥统领和总控作用；成员单位按照股权关系或管理关系逐级负责本单位及所属单位的全面预算管理工作，接受集团总公司和上级单位的工作指导和监督；对经营活动、投资活动和筹资活动中的各项业务，由各部门按照职能实行归口管理，按照业务进行对口管控。集团公司采用“从上而下，从下而上，上下结合”的预算编制流程，但是经过多个上下来回，会增加预算的工作量，预算管理委员会和各个下属公司之间会产生利益上的博弈，预算指标会有偏离。管理机构在汇总下属公司的预算指标时，会为了集团公司的利益而强硬增加收入类缩减成本类，下属公司议价能力较弱，预算指标反馈会使下属公司在初步编制预算时采用宽松的预算指标而增加上级管理公司“加码”的空间。由于信息的不对称，上级管理公司很难深入掌握众多下属公司运行的实际市场情况、客户议价能力等，管理层未能与下属公司进行充分沟通。
（三）预算编制的格式灵活性要提高
远洋运输企业预算编制采用报表与文字说明相结合的形式。集团预算报表和文字说明模板由集团总公司统一制订，各成员单位在满足集团预算报表编报要求的基础上可结合自身业务特点和管理实际细化预算编制内容，增设预算项目和表式。而目前预算报表格式由集团公司设置后没有提供给下属公司可以变动和增设的项目和表式，格式过于死板，下属单位在编制预算数据时归类不准确。
（四）预算编制缺乏信息化管理系统
集团企业下属公司众多，全面预算管理需要处理的信息量特别大，目前除了生产经营预算小组有一套生产经营预算系统之外，其他的预算全部由各个下属公司上报手工的预算报表，预算小组再进行统一汇总。如此大量的手工操作，不仅增加预算错误率，也会造成报表之间匹配出现逻辑错误，而与实际发生业务进行预算分析时，更要人工的逐项进行对比差异，不能及时反馈预算差异，考核机制也不能顺利进行。在公司对全面预算管理要求不断提高的前提下，指标会更加细致，更加全面，预算人员费时费力，错误率也不能降低。
（五）预算的执行缺乏弹性
远洋运输企业广义管理费用都不得超出预算，控制较为严格。但由于某些特殊情况下，部门为了将费用控制在预算内不得不做出一些缩减必要的费用成本的办法，而不是想办法降低费用，形成“上有政策，下有对策”的恶性循环。对预算的过度控制会使下属公司过多的关注预算目标的实现而忽视长期的发展规划，同时也打击员工的工作积极性，不利于市场开拓和客户关系的维持。对于大型的国有企业来说，完全按照预算指标来进行难度比较大，容易造成指标的僵化。
（六）预算调整机制不灵活
集团规定企业所属成员单位在半年预算调整之外突发重大个性化事件，对预算目标产生重大影响，需要对预算目标进行调整的，必须逐级提出书面申请，就调整内容和原因做出说明，获得批准后方可调整。实务中，审批的流程过长，上级审批流转到下属单位往往需要几个月之久才能完成，这对下属单位工作造成了不便。
（七） 预算分析不够深入
财务部门负责损益分析，管理费用预算找各归口预算分析，但是在实际操作中，有的业务部门以自己不熟悉预算知识为由推给财务部门来做，由于缺乏相关专业知识，财务部门会过多的重视财务预算和财务指标的分析，对专业性较强的业务预算差异的深层次原因缺乏深入分析。在分析预算执行情况时，对预算值与实际值进行简单对比，虽然把预算差异的原因归到各个所属公司的各个部门去解释，但由于国有企业的弊端，所属公司领导为了完成绩效考评往往会减轻预算差异的程度，如果本年预算过高，下年会相应降低预算。
（八）预算松弛问题
在实行预算的企业中，都会面临着预算松弛①现象。“预算松弛有利于下级实现预算目标，但损害了企业整体利益”（史习民，2003）。全面预算的编制是一种人为的活动，也需要全体职工参与到预算中来，在预算的考评激励中，对管理层和员工设置了一定的奖惩标准。因此预算在业绩评价和奖惩记录中可能会导致不道德行为的产生。企业员工很有可能为了个人利益虚报预算数据，低估销售收入和高估成本，减少部门工作压力，这就是不道德的行为。远洋运输企业在实施预算管理时，下级在向上级管理部门上报预算指标时，为了能完成预算指标而拿到奖励，会倾向于低报预算基数从而获得超额奖励，由于信息的不对称性，上级管理层就会处于劣势。因为企业的考核激励主要以这种可量化的资本利润率财务指标为依据，会诱使管理人员虚报预算。如净资产收益率增加10%时，管理者会取得1%的收入，管理者可以运用预算宽余来抵消未完成预算的情况。个人收益最大化是预算作假的直接动机。
二、加强远洋运输企业全面预算管理的对策建议
编制预算是工具和手段，真正的目的是预算的执行、调整、分析和控制。针对以上问题对远洋运输企业全面预算管理提出建议如下。
（一）加强企业预算文化建设
企业要想深入贯彻推行全面预算管理，可将全面预算根治于公司文化中，利用公司文化来推动、约束和激励员工行为。在各公司、各层级加强员工培训，让员工树立起预算意识，把被动预算变成主动预算，要在公司网站以及专刊中说明全面预算管理的重要性和实施的必要性，使员工转变观念，克服预算产生的负面情绪，积极参与预算编制，减少信息不对称造成的管理层与下属公司之间预算的博弈。
（二）制定合理的预算模式
远洋运输企业针对不同的业务活动应该采取不同的预算编制方法而不是采用单一的预算方法贯彻始终，应采用多种预算方法结合的方式。针对远洋运输收入和成本的波动性，对销售收入、成本预算采取弹性预算，实行动态的预算管理；对每年没有可比性的管理费用采用零基预算，可以降低费用；对流动性强的现金则采用滚动预算，有利于企业的长期规划。预算的格式要充分考虑下属公司的各自特殊性，在项目中设置“其他”科目为下属公司编制预算打好基础。
（三）预算执行要考虑弹性
下属公司对预算的执行目前重点放在费用和成本的降低，要实现企业资源的优化配置和核心竞争力的提升，更应该着重放在战略调整、开拓市场、多元化发展、提高客户的认可程度和依赖程度等，这些都需要耗费一定的成本和时间，企业应建立弹性预算机制，授权下属公司在不改变预算核心指标的情况下，可以对预算数值进行结构化的调整。应建立预算外审批机制，遇突发情况如航运市场变动、客户议价能力变化、法律环境变化等需要调整预算，可以跃级汇报,减少沟通环节,加快决策过程，解决预算审批时间过长、影响下属公司工作效果的问题。
（四）完善预算审计制度
集团公司应通过内部审计定期及不定期进行预算内部检查和外部审计，适时监控预算的执行情况，找到预算执行的差异原因，协商处理差异情况。增强预算分析中内部审计部门的监督和管理，可考虑在内部审计部门中专门增设预算审计专员。现实工作中很多财务分析和监督工作都由财务部门全权负责，这样不利于预算的监督和控制。企业可以适当的把这些工作交给内部审计部门，内部审计部门作为第三者可以更客观公正的监督预算执行情况，分析偏差原因等。
（五）预算系统信息化建设
远洋运输企业要以系统集成、流程再造、价值链管理为基础，加快推荐全面预算管理系统信息化、集成化。企业的业务管理系统已运行多年，趋于成熟，已有一套完整的生产经营系统、存货管理系统、会计核算系统和资金监控系统等。全方位建立全面预算管理系统与业务管理系统的数据对接和接口集成，如与生产经营系统对接，每月提取航次效益信息；与会计核算系统对接，每月自动提取数据；与资金监控系统对接，超过预算的资金支付不予安排。利用信息系统化自动比较预算与实际业务数值差异，分析差异原因。在信息化建设的过程中，完善全面预算管理信息系统的制度和考核体系，明确各分公司和部门的权限，降低信息系统的运行成本，不断提高公司的全面预算管理水平。
（六）合理控制预算目标
可以从以下几个方面来解决远洋运输企业预算松弛的现象。1.应该从不同角度、采取不同指标来考察经营者的业绩，过分强调财务业绩指标会造成只关注数字而不关注其他方面。2.预算指标要按照公司战略目标来分解，不应为了短期利润而忽略公司长期利益。实现预算目标本身并不是目的，实现企业整体目标才是目的，如果为了公司长远利益和战略考虑，可以允许部门有超出预算的行为，对于这样的预算差异可以给予奖励。3.适当扩大预算考核的控制范围。下属公司具有一定的决策自主权，面对突发事件，采取相应措施做出最有利于公司利益的决策。
三、结束语
集团从2012年开始推行全面预算管理，虽然暴露出不少问题，但在促进企业目标的实现过程中发挥了积极作用。全面预算管理是现代企业先进管理体制的一种，对于正处于困难经营时期的远洋运输企业，利用全面预算来实现控制成本，增加效益尤为重要。本文针对企业推行全面预算管理初期阶段出现的问题进行了较为深入的分析和总结，提出了完善预算管理体系的内容和方法。远洋运输企业要结合集团企业内外部经营情况，克服推行全面预算在落实中可能遇到的困难，达到落实全面预算管理的目的，保证公司战略目标的实现和企业价值的最大化。
参考文献
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作者：杨子青 单位：中远海运散货运输有限公司
