1价值链预算管理综述
对于工程监理企业来说，价值链预算管理的目的是将核心企业与建设单位、施工单位、设计单位联成一个完整的网络，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化竞争优势，真正实现多赢。
2工程监理企业财务预算管理现状
2.1成本管理缺乏精细化
根据公路工程特点，就需要监理人员需要跟着项目进度走，并因此使其伙食费、汽油费、建设费以及差旅费等等往往处于一个较高的状态。同时，根据不同地区项目以及项目类型的不同，则使得工程建设所具有的地理、气候等自然环境也存在着较大的差异。这种情况的存在，则为监理企业预算制管理工作的开展受到了较大的影响。为了能够对监理人员提供一个相对更好的工作环境，很多监理企业在成本管理方式方面都具有着较为粗放式的特点，但这种情况的存在又可能因此出现专款他用以及虚报销费等情况，并因此对监理企业的经济效益产生了较大的影响。此外，在监理企业办公用品购买、试验设备管理方面也存在着较为粗放化的特点，并使相关设备由于在保养、维护方面问题的存在使企业的监理成本得到了进一步的提升。
2.2资金管理缺乏统筹度
对于公路工程监理企业来说，财务管理是其非常重要的一项工作，而该项工作的核心即为资金管理，可以说，资金管理是否科学，将直接对成本管理产生影响。而在目前，我国的部分公路监理企业在资金管理方式方面也存在着较为传统、单一的特征，并因此出现了业务流程缺乏衔接性以及资金运作不灵活等情况，并因此使项目从开始的招投标到后续的工程检验检测等环节都存在一定的资金调度问题。此外，在公路建设项目中，由于不同项目之间在自然环境、项目特点等方面差异的存在，也对实际监理过程中的资金运转灵活性也提出了较高的要求。
3基于价值链理论的工程监理全面预算管理体系的构建
3.1公路工程监理企业组织架构
近年来，随着我国交通事业的发展，我国的公路工程监理企业数量也得到了较大的提升，并在此过程中向着更为正规化、科学化的方向发展，而在这个过程中，预算制管理模式也在现今监理企业中得到了较为广泛的应用。目前，公路工程监理企业组织架构如图1所示（以承德公路工程监理有限责任公司为例）。
3.2企业内部环境体系构建
3.2.1编制全面预算控制体系，实现价值链再造企业执行全面预算管理之前，应该根据企业战略规划和发展目标，组织各部门、各科室、各岗位重新树立业务流程，尽量使各流程无缝衔接。图2为战略预算与整合管理流程。3.2.2保证预算执行标准统一对于监理企业来说，管理人员需要能够站在企业的高度，以公正、公平为标准，结合本工程项目具体情况的基础上以更为合理、科学的方式对项目预算进行编制。而在预算编制的过程中，在对当地经济条件、地域特征进行充分考虑的基础上则需要向全体项目负责人做好相关因素的说明与解释工作，并保证预算执行标准的统一化，以此更好的保障项目预算的有效执行。3.2.3做好人员培训解答在预算编制过程中，需要根据企业年度预算编制以及企业总体经营状况对项目负责人进行全面、充分的培训，并对负责人对本项目预算方面所存在的疑问以及困惑进行全面的解答，以此保证其能够对项目预算具有充分的认识，在对企业年度经营计划产生充分理解的基础上能够提供全面的支持。3.2.4统一预算科目，实现“三算对比”在企业范围内统一预算科目，投标预算分解、目标预算编制、实际成本费用归集全部使用统一科目，实现预算分解与实际成本归集口径一致，实现三算对比，根据费用特性分别进行管控。对非生产性费用，统一制定费用预算报表编制格式，将费用区分为部门费用和公共性费用，部门费用主要各部门发生的基本费用，包括办公费、差旅费、业务招待费、修理费、租车费、房租水电费、部门会议费等等；公共性费用主要为由企业统一管理的费用，由企业的主管业务部门负责编制、执行，主要包括职工薪酬、折旧、广告宣传费等等。
4案例分析
省道邦宽线宽城城区段改线工程起自邦宽公路与承秦出海公路相交处的黄崖子，向北沿旧路加宽改造至北局子，后转向东北新建，经沟门、瓦房、朱家庄后，向南在大马沟与邦宽公路顺接，向东利用现有公路加宽改造，终于龙须门镇下店。路线全长16.372公里。合同工期自2012年7月至2013年12月，共18个月，监理费417.8万元，因拆迁等原因工期延长至2014年12月，超期12个月。鉴于此，企业根据财务预算目标，采取了一些措施对成本进行了控制，具体思路如下：
4.1建立全面预算管理组织体系（详见图3）
4.2优化设计预算管理工作流程（详见图4）
4.3加强财务预算执行过程控制
4.3.1科学合理地对子项目进行管理对于企业项目的预算制管理工作来说，其具有着两个目标：首先，是为了保证项目所具有的支出费用在可控的基础上能够更好地对企业经营目标进行实现；其次，则是为了保证同企业规模化发展需求进行良好的符合。而当企业在不断发展的过程中，当其规模以及项目的数量增加时，如果还是以企业高管对项目直接管理的方式就有点显得力不从心。对此，高层管理人员则可以适当对子项目负责人进行适当的授权，通过一定权力的授予使其避免对于项目的任何事务都进行汇报，避免在使工作效率得到降低的同时保证了其能够具有更多的精力去进行更为重要的工作，并因此对企业的长远发展产生了影响。但是对于这种权力的授予来说，则需要保证其必须可控，避免权力授予的不加限制而出现了权力滥用等现象。对此，就需要企业管理人员在财务控制工作中能够做好预算制管理工作，通过适当尺度的把握在积极调动负责人积极性的同时使管理效果得到提升。一般来说，都是先具有授权的必要性，之后才会具有实际项目的预算制管理工作，对此，在保证合理、科学的情况下，负责人就需要能够在良好的预算范围内具有足够的处置权，以此更好地保证工作效果。4.3.2建立预算定期通报制度当对项目预算责任书进行签订完毕之后，工程企业财务部门就需要根据本项目开展的每月财务保障情况针对财务预算不同科目的执行效果对不同项目的负责人进行及时的提醒。同时，对于季度预算执行效果、尤其是预算超支较为严重的问题来说则需要对原因进行及时的分析，如果问题是由项目负责人工作失当所造成的，就需要对其进行适当的控制，并对其半年预算执行情况在全公司进行公开通报，在警告超出预算项目的同时也需要对预算执行好的项目进行积极的表彰。4.3.3避免影响监理质量对于监理企业的预算制管理工作来说，其开展就是为了对企业费用支出进行积极控制的基础上最大程度降低财务风险。但是，负责人也需要对项目费用支出的降低内容进行积极的考虑，因为其如果一味降低项目费用、对于职工生活产生了较大的影响、甚至会整个工程监理服务的质量产生影响，那么是非常得不偿失的。对此，项目在开展预算管理工作的过程中就需要能够对项目班子以及项目工作人员的评价同项目监理质量评价进行整合，而对于职工反应较为强烈的项目则需要在进行全面检查的基础上做好处理，也可以根据实际情况将职工评价意见纳入到年底考核之中，以此在保障监理质量、职工满意水平的基础上更好的开展预算制管理工作。4.3.4积极调整项目预算就本工程来说，需要根据预算目标对人员、车辆等计划在停工期间做如下调整：①将监理工程师、试验工程师等工程技术人员暂时调整至其他总监办。②将原有的三辆越野车调整为一辆。③积极与业主单位就停工损失补偿问题进行协商。通过以上措施，使工程成本降低60余万元，很大程度上减少了损失。
5结论
财务预算管理是工程监理企业提高净利润的主要措施。在实际工作中，企业应该运用价值链理论积极引入全面预算管理体系，依靠严格的过程管控和精湛的技术不断扩大利润空间，在保质保量达成工作任务的同时争取更大的经济效益，促进企业可持续发展。
作者：白庆和 单位：承德公路工程监理有限责任公司
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