第一篇
1重点性原则
煤炭企业人力资源规划过程，需要坚持重点性原则，即坚持自身人才储备。煤炭企业需要储备一定人才，才能保证企业人力资源规划有充足资源可调配。企业应以人力资源储备基础为重点，来实施人力资源规划，这样利于企业人力资源管理科学化进程，利于企业自身发展和壮大。发展性原则煤炭企业人力资源规划要坚持发展性原则。企业发展是全方位发展，包括企业经济利益提升，企业文化创新。企业发展中，企业员工是十分重要因素，企业发展离不开员工发展。煤炭企业人力资源规划过程中，就要秉承发展原则，将企业发展与员工发展结合起来，制定符合员工长远发展企业人力资源规划，力求使每一位企业员工都能够发挥自身优势，在工作中获得突破，获取新鲜元素。
2人力资源结构分析
人力资源规划要进行人力资源结构分析，对企业现有人力资源调查和审核，充分了解与有效运用现有人力资源，人力资源规划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几方面：
2.1人力资源数量、类别分析人力资源数量分析重点在于探求现有人力资源数量是否与企业业务相匹配，检查现有人力资源配量与机构的业务总量是否符合人力资源标准。企业人员类别分析，包括工作功能分析和工作性质分析，能够显示机构业务重心。按工作功能分析，员工分为管理人员、技术人员、生产人员和其他人员四类。按工作性质分析，企业内部人员可分为两类:直接人员和间接人员。
2.2人员素质分析人员素质分析是指分析现有工作人员受教育程度及所受培训情况。人员素质分析包括文化素质分析、矿井主要生产职工文化素质、机关人员文化素质状况、职工技术素质。人员素质分析能够显示工作知识和工作能力高低。企业希望能提高工作人员素质，对企业做出更大贡献。事实上，人员受教育程度及所受培训程度高低，应以满足当前工作需要为前提。
2.3年龄、职位结构分析按年龄段统计全矿年龄分布，从而分析员工年龄结构。企业员工理想年龄分布应呈现倒三角金字塔，顶端代表50岁以上高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁中龄员工；而底部人数最多，代表35岁以下低龄员工。根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当比例，可以显示组织中管理幅度大小、部门及层次。若主管职位太多，则可能引起管理幅度狭窄，降低工作效率。
3人力资源规划实施程序
3.1收集、整理和核查相关信息
煤炭企业人力资源规划要考虑经营管理因素，包括煤炭储存条件、开采方法、核定生产能力、员工素质，也包括社会政治、经济、法律环境等。还要核查现有人力资源数量、质量、结构及分布状况，这就要求企业建立完善的人力资源管理信息系统，详细记录企业员工各方面资料，包括员工的技能水平、受教育程度、接受培训情况、工作态度和绩效表现等。
3.2预测企业人力资源需求和供给
根据企业战略规划和内外条件选择预测技术，对人力需求和供给结构及数量预测。通过利用历史数据和可靠的比例关系（如辅助地面员工与一线员工之比），根据生产率变化趋势修正，才能得出需求预测。供给预测通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成，以及人员流动、年龄变化和录用等资料，预测出未来某个特定时刻的人力资源供给情况。供给包括内部和外部两种来源。
3.3制定、执行计划政策
为了确保企业发展中人员供给和需求平衡，要根据供求关系以及人员净需求量，来制定出规划政策，主要包括晋升规划、补充规划、培训发展规划、员工职业生涯规划等。人力资源规划的目的就是要人力资源供求达到协调平衡。人力资源规划执行中要经历调整和控制，才能适应实际情况。执行反馈是人力资源规划工作重要环节，也是对整个规划工作执行控制过程。
3.4评估人力资源规划
为了给企业人力资源规划提供正确决策可靠依据，有必要事先初步评估预测结果。评估工作主要由煤炭企业人力资源部门、生产技术部门、经营管理部门等主管人员组成评估组来完成。评估时应评价人力资源规划效果、成本效益、可行性、不足以及可改进方面。
4结论
煤炭企业应非常重视人力资源规划，将人力资源管理看作企业战略中的重要角色。制定科学合理的人力资源规划体系，在人力资源规划的过程中以发展的眼光看问题，结合企业发展方向和目标，有针对性、负责任地人力资源规划，才能保证企业核心竞争能力。
作者：杨爱民 单位：开滦能源化工股份有限公司吕家坨矿业分公司
第二篇
1人力资源流失
待遇低下导致人力资源流向民营、外资或更大型企业，流失专业人员部分由于高薪吸引而流向民营煤炭企业。煤炭企业发生伤亡事故高危地带，安全感缺失导致人员向其他类型企业流失。煤炭企业地处偏僻，多数炭井远离城市，炭区没有形成良好文化环境和氛围，导致优秀人才向公务员，考取研究生再就业，辞职下海经商等方向流动。是国有煤炭企业用人的弊端导致部分人员弃职。过分追求经验与成熟，论资排辈，裙带风、关系网用人风，导致部分人员心理失衡而流失导致。不合理的薪酬设置与岗位责任背离也导致了人才隐性流失。
2人力资源管理对策
面对人力资源管理中存在的诸多不利于企业发展因素，为了煤炭企业可持续发展要加强人力资源规划，将人力资源结构趋于合理，抓住人力资源管理关键部分。煤炭企业应该建立人力资源管理的3P模式，即岗位分析、绩效考核和工资分配。以岗位分析为起点、绩效考核为中心、薪酬分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业战略规划和经营目标。具体措施如下：
2.1强化岗位管理，明晰权责。组织结构和工作系统设计要遵循因事设岗、因岗择人基本原则。煤炭企业岗位管理必须要以分析和评价为基础，建立岗位动态与制度化管理，开发出与煤炭企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位。工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工工作满意度和内在激励性。
2.2建立适宜薪酬激励机制。煤炭企业实行高稳定薪酬结构，员工薪酬取决于工龄与企业经营状况，同个人绩效关系不大。这种结构安全感较强，但缺乏激励，降低了员工积极性。因此，煤炭企业制定薪酬应结合自身特点，以岗位薪酬和技能薪酬为主，引入绩效薪酬，将企业的实际经营状况传递给员工，以员工胜任工作岗位能力和工作中表现为薪酬分配依据，并将考核结果与员工收入挂钩。
2.3建立绩效管理模式。建立有效绩效管理模式，将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合。应用绩效目标确定、绩效管理平台和绩效结果，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。根据不同对象，实施不同类型激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同高层管理人员，其评价指标权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持守法遵制、公开化原则，简便适用、客观真实的原则，差别、反馈及激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管技岗位考核。从而突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，制定科学、合理的绩效考核制度，将会极大的提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标。
2.4建立人才激励机制。人才使用建立新模式，逐步推行公开招聘机制，为人才提供公平竞争平台，实行优胜劣汰，奖勤罚懒动态管理。取消企业内部行政级别，打破传统工人和干部身份界限，变身份管理为岗位管理，形成以能定责、以责定岗、以岗定薪、岗变薪变的有效竞争机制，实行全员竞争上岗。根据企业内人力资源结构特点，针对不同层次，制定有侧重激励方式。中高层管理人员，应以充分发挥其才能为主，辅之以与业绩相联系长期激励，如实行股权、期权制，优厚薪金和福利是基础，重在精神激励，以满足其追求自身价值需求。对基层或一般管理人员或者专业技术人员，薪金是基础，精神与物质激励并重，以满足其追求得到尊重、安全和社交的需求。普通员工，以薪金、奖励为主，福利是基础，重在物质激励，以满足其追求较高的收入、提高生活水平的需求。
3结论
面农业论文参考文献对煤炭市场的新形势，人力资源管理要给予企业转型发展强有力的支持和支撑，超前规划企业转型发展所需人力资源，努力培养高水平、高素质人才，才能靠人才的力量实现企业的多方面创新。煤炭企业加强了人力资源管理，才能实现提高市场竞争力和旺盛企业生命力，企业实现跨越式。
作者：刘洋 单位：开滦能源化工股份有限公司吕家坨矿业分公司
