摘要:管理变革是企业发展壮大必经途径，几乎每个优秀的、卓越的企业腾飞壮大前都要经历一次或者多次的变革，变革的过程不仅仅是企业生产力提升、发展的过程，更是管理艺术和水平持续改进的主要体现。管理变革不是“一张纸”式的重新划分资源，而是从系统的管理决策中选择一条最有利于整体利益的选项，在这个过程中肯定存在利益损害和抵制，除此之外，更多的人对新事物和新模式会有很大的排斥情绪，个人的力量积聚可能会引导正确的执行结果或导致变革的灭亡。下面就企业管理变革中若干问题进行研究与剖析。
关键词:管理变革；领导作用
一、企业变革决策的影响因素
变革其实不是一项简单的行政工作，从一个高度层面而言，是一种战略目标的制定，是以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。管理变革是否需要，不能仅仅从主观意愿决定或者是部分人员的认同。管理变革的决策一般要从环境变化分析及风险分析两个层面均衡考虑。
(一)环境变化因素分析
企业的运作过程简单的可以模拟成：环境的变化是企业组织变革的最大诱因，所谓的环境，分为外部市场环境（外部输入、输出）及企业内部环境（过程运作），一般为外部环境变化直接影响内部环境变化，而内部环境间接影响内部环境变化，企业变革的主要诱因为外部环境。两者基本是相互制约和影响的。可以将环境归纳为影响企业运行效率及有效性的诸多因素的集合。
(二)变革风险因素分析
企业的风险管理上，首先分析的是损失风险，确定变革中的损失风险的高低，是决策变革执行的重要依据之一。大多企业由于采用总经理负责制，一般而言企业领导较为关注政治风险和经济风险。因为政治风险直接影响其个人的“管理生命”长度，而经济风险直接影响其“管理生命”的宽度。而法律风险基本受控、社会风险基本浮动、自然风险基本不受控，管理者的关注度一般不太高。该企业履任领导者，都会客观的从各类损失风险因素中决定关注焦点，根据有可能发生风险的要素上制定针对性的分析和控制措施。其次，除了考虑损失风险外，作为变革也存在其重要的风险特性，即变革风险。变革风险主要来自两个方面：一个是政治风险，一个能力风险。前者主要是实施变革后上下级关系、政治对立面变化、敌对抵制，甚至与对立者博弈。
二、领导的管理特性与变革特性
一般而言每个领导都有自己的管理特性，有的擅长“人治”、有的擅长“法制”、有的擅长创新、有的擅长经验管理。每一种的管理特性都标志着领导在管理方面的特征，每一位领导的管理特性直接影响管理变革的目标与效果。一般而言变革策划一般分为四类，分别为保守型变革、竞争型变革、投机型变革、理想型变革。分别代表着不同的领导个性，“保守”、“激进”、“投机”、“理想化”，这四种管理特性分别会在不同的管理导向上开展管理变革。一般而言，保守型注重经验管理，会将变革的出发点锁定在“自我”的角度，从自我提升和改变上，实现管理提升；激进型注重对象的分析和学习，会习惯的学习对手策略、分析对手的短板，从市场竞争的角度去策划变革；投机型更为关注外界的环境会习惯的分析环境的变化对自己的影响及自己的变化如何适应环境；理想化型会采用目标管理的模式开展目标分解。这不同的四种领导特性，直接影响后续的管理变革模式及途径，也是不同的管理策略的导向标。
三、领导的战略观
变革决策的确定，除以上因素分析外，其中颇为重要的是领导战略观。领导的战略观直接影响管理变革的成功程度。领导的战略观和企业的后续规划直接关联，一个具有战略才能的领导，可以在变革策划时，综合考虑后续规划因素，将预期的目标分阶段的实施，保障企业后续发展的连贯性，保障企业发展轨迹的最优性。
四、管理变革目标的设定
作为变革，从系统科学的角度来讲，企业必须明确变革的方向及目标，必须要有一个共同的认知，不能因为变革而变革，必须明了“变革是为什么？”“变革是为了什么？”。变革的目标的确定，是领导制定决策的基础，是其他人员执行决策的依据。变革的目标基本上概括为以下五类：“管理精简效率提升”、“管理精细管控提升”、“管理决策能力提升”、“管理执行能力提升”、“管理效益提升”其中最终的目的是实现管理效益。
五、变革推进模型
除了确定管理变革的目的之外，还要结合企业的现状确定变革方针。管理方针中就要涉及到变革推进模型。基本上变革频次与时间曲线如下：C模型从理论上来讲，是最简便、有效的变革过程。较短的时间内，一条线的推进下去，管理职责一次性明确，管理决策直线执行，忽略了变革适应过程。模型首先保障了，变革策划的方向明确、目标清晰，又快速的塑造新的架构模型。但，C模型的推进模型，仅为理想模型，这要求领导者对战略目标的制定和过程的控制要有很强的能力，兼推进仓促可能造成员工的负荷急剧增加，员工的适应性和领导的的执行意志要有很强的基础。从C模型衍射开的，就是2个模型即A和D。一个追求的时间转变，一个追求变革频次，2者的阶段性关注重点是明确的，但推进的过程存在很大的区别。A模型，追求的是短期内渐进式跳跃。将管理变革划分很细，分阶段进行，每到一个节点就要有个推进总结期，核定修改下步推进目标、措施，持续的推进战略目标的完成，首先保障推进过程的稳定，其次确保完成程度最优、管理决策最符合实际。但是，在过程控制中，要求领导者要能够适时的判断分析，否则容易在多次的目标变革中，失去预期的战略目标，持续的改变目标，容易造成结果和预期的偏差。D模型，是将A模型的执行时间延长，使其变革中有较多的适应过程。一方面保障过程的稳健推进，一方面保障目标的实现。但整个过程延续的时间较长，可能会造成员工的意志疲惫，且在变革中时间的延长会产生一系列的变化因素，诸多因素可能会直接影响预计目标的准确性和合理性。B模型，是失败模型。典型的模拟变革模式，即变革后回落，回落后变革，这种模型是最不利与企业变革、发展的。但实际上，诸多的企业都是采取这种模式进行变革的，一方面主要因为领导者的变更、领导思维的跳跃，一方面是员工变革意识的淡化、变革的抵制习惯。不能说D模型肯定失败，只是从预期目标的实现过程中，难以兑现原有的变革承诺。类似一种。无目标的适时变革过程，或者是尝试变革模型。
六、领导艺术与变革的关系
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是具有与众不同的设计能力。另一方面是有效性，是具有保障目标兑现的能力。领导的管理艺术的特点和强弱，直接影响管理变革的目标、方针。领导的艺术主要体现在用人、用权、决策艺术、人际关系艺术，人际关系是一门综合交际才能，我们就从用人、用权、决策艺术3个层面进行分析：
(一)用人艺术与变革的关系
一般领导用人艺术主要包括合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待人；合理使用，积极培养；用人要正激励人才。但实际根据领导特性，能够发现领导周边的人才培养倾向，一般领导用人培养主要有三类，注重新进高素质人才性、注重经验型人才、注重策略型人才。根据三种培养特性，注重引进高素质人才的领导一般注重于机构的梳理，构架的变更，管理模式的切换，变革的目标和方针定位高起点，习惯性的短期内完成管理变革，注重管理执行力和管理效率。注重经验型人才的领导一般为稳重型的谋略策划管理，一般的变革重点会放在管理精细化和管理变革的稳定上，变革也追求个长期的过程，不会轻易地推进较为尖锐的管理措施。
(二)用权艺术与变革的关系
在领导管理艺术中，用权艺术是领导风格的一个重要表现，根据授权的特点基本上可以分析为如下集中授权模式：授权留责型，领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问题，级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主帅。视能授权，领导者向下级授权，授什么权，授多权，应根据下级能力的高低而定。明确责权型，领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务的目标、责任和权力，不能含糊不清、模棱两可。适度授权，领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权力应该保留。领导的管理个性往往体现在授权种类的多少和程度，其授权管理上基本呈现为3种模型，及放权型、集权型、中介型。放权型，主要追求的是权利合理下放，采取权责相当的原则，将不同种类的职责和权限进行明确，信任并督促下级权利单元执行那权利管理，并通过适当的监督、检查，对职能承接单位的履职情况、职责统一情况进行分析、评价。集权型，将权利集中，关系到企业影响的权利不予随意下放，所有的管理中心集中到管理高层。以确保风险为追求，以管理覆盖为根本的权利集中模型。中介型，为2种模式的结合。集权型和放权性，一个是正偏差曲线，一个为负偏差曲线。在变革前期集权型的变革速度及力度明显优越于放权性，过分的集权会导致变革力度的减缓，造成管理变革创新性、目的性减弱，一般难以达到预期目标。中介型，则为中间具有迟缓的特性。
(三)领导决策艺术与变革的关系
领导的决策艺术，主要分为果敢型、优柔型、谋略型。在决策艺术上，从变革的角度比较推崇谋略型，但实际变革谋略策划难以实现预期计划。变革过程中，许多决策都不一定有大多数人支持或难以估计相关的增益、损失，这时的决策效率和决策方法，直接影响整个变革过程中的推进、计划节点完成等环节。作为一名领导，适当的表现果敢，当然要在条件可以满足或者预计满足的情况下，是有利于企业变革的。
七、管理变革中的抵制现象及领导对策
变革抵制是指在变革过程中体现出的一系列，与变革前的比较而显示出了阶段性、局部的下降及不足，造成的变革主体单元的敌对动作及不良影响。
(一)管理变革中的抵制主要体现：
(1)生产指标的下降、各类故障的增加、经济效益持续下降。(2)员工消极怠工、办事拖拉、作业效率降低。(3)离职、观望人数增加，自主劳动积极性减弱。(4)发生争吵与敌对行为，协同事故增多(5)提出许多抵制变革的理由或者变革条件不具备的理由不支持变革，等等。
(二)分析管理变革阻力产生的原因
首先是在于部分人员害怕变革的风险，客观的认为变革不能给公司带来最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。其次是在新的模式下，要重新开始学习新的知识技能，熟悉新的业务流程和模式，在学习的过程中阻力将转化成抵制，习惯性的与之前作比较。再次，每次变革都会带了短期的作业负荷增加，工作量的倍增，给相关人员造成排斥性，作为管理者，可以根据针对以上分析制定相关解决方案。
(三)管理变革抵触的处置方案
管理者必须清醒的认识到，在管理变革的过程中体现的结果，并不能决定变革的对和错。变革的战略目标实现，不是一蹴而就的，而是一个持续改进的过程。对于过程的指标下降或者事故增加的现象，不能定位为管理决策不正确或者推进计划失误。应该系统分析产生的原因、剖析内在的根本，往往这些体现的问题反而是一种揭示，体现出原有模式的管理的缺失和薄弱。暴露的问题越多、证明了体系变革的必要性，管理决策仅仅是方向，不会是产生问题的根本。通过企业的各类媒体广泛做好宣传，发挥领导表率作用，极力宣贯变革的必须性、必要性，长久的战略目标，最大程度上的获得多多数人的理解，尽量将宣传的重点放在“员工的意愿前景和体系变革紧密的有效结合”方面。让员工参与到组织变革的决策中去，管理变革不仅仅是策划、推进部门的工作，而是为了实现战略愿景，共同推进的一个实践过程，执行推进的人员应该能够深入群众，有效地获得提升建议和意见，充分鼓动员工情绪，最大限度的让员工有机会参与，塑造企业的明主形象，具有全员支持，才能有效地推进变革的快速推进，才能达成预设的目标。大力推行与组织变革相适应的人才选拔和培训，大胆起用适宜的、具有开拓创新精神的人才，拥有“新鲜的血液”，才能焕发企业的创业激情，年轻的人才或许在能力和经验中存在欠缺，但具有良好的塑性，具有与新体系良好的匹配性。管理变革需要的就是崭新的管理思路和思维，而一个老思维定式的企业，无论你策划多么完美，组织上的决经济研究期刊号策如何正确，如果基层的管理者思维未转变，仅仅是换了名称或者帽子，这样的管理变革是徒劳的。领导的作用是始终贯穿整个变革的过程。变革的过程其实也是一种行政总结的过程，是领导的管理决策集中地体现。所以管理变革其实是领导的变革，是领导带头走进新的管理天地的过程。
作者：朱仲辉 刘兴为 单位：江苏赛城国际集团有限公司
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