微观经济学理论在指导外贸经营发展的过程中具有十分重大的意义，以上海美加净日化有限公司( 以下简称“我司”) 在外贸实践中碰到的三个案例为例来加以验证，并通过把管理作为手段达成工作目标。
1 运用以供给与需求的市场力量克服企业经营危机
1994 年出口量最大的名牌 MAXAM 牙膏———这个从 1992 年中轻进出口公司上海分公司回归时奄奄一息，经过我司两年精心调理后，逐步恢复元气的外贸支柱品牌，租赁给了合资企业经营，国内外市场一并归他们打理，我司留下的是一年才销售几十万美元的 SPEAＲMINT 品牌牙膏的市场，出口地区仅为中亚和东非。企业的经营状态随着中华品牌，这个国内销量第一位的品牌牙膏与美加净品牌牙膏一同租赁给合资企业而一落千丈，产能放空，主营业亏损，对销售造成逆向循环的压力，一方面成本的上升导致了价格的上升，而价格上升又进一步加剧需求的不足。当时公司提出的口号是要进行“第二次创业”。从经济学角度来说，我司认为首先要解决供给与需求的不平衡造成的成本和费用的大幅上升。从供给需求均衡图可以看出，原需求 D1 向现需求 D2 移动，均衡点由 A 点移向 B 点，AQ1xAP1 －BQ2xBP2 构成了收益减少面积，因而出现了亏损。牙膏产品是快速消费的生活必需品，故总体需求价格弹性不大，但市场是由垄断竞争瓜分区域的，有市场势力的品牌是竞争的利器。品牌的培育不是一蹴而就的，要有一定强度的营销投入和长期的培育。以当时企业的资源在短期内是难以达成的。所以在管理上我司决定第一步通过先开启加工 OEM 的大门。OEM 业务是一种比较能够在较短的时间走向产能逐渐平衡的有效途径。虽然毛利较低，但需求价格弹性较大且对边际成本和效益的贡献还是不容小觑，也没市场费用。经济学原理告诉我们，理性人考虑边际量。通过协商和沟通，取得了各个部门的初步认同。在公司管理层的支持下，经过反复比较与筛选，决定将美国集团消费市场的团购投标业务作为主攻方向。该市场的特点是量大面广，难度系数与当时公司的产能条件比较匹配。经过一年多时间的前期准备工作，逐步打开了局面，销量每年以两位数的幅度递增，我司的加工能力和水平也逐步跟上了国际水平，同时公司在 OEM 加工领域里的知名度也逐渐上升。到 2002 年，在外贸需求的带动下，公司经过不断的努力提升，通过了英国劳氏 HACCP审核及国际专业审核。成功地成为欧洲某著名超市的制定牙膏供应商，又经过两年的努力提升，通过世界 500 强日化巨头的专业审核，成为世界 500 强之一的牙膏巨头供应商，确立了 STP 服务品牌的概念。
2 运用消费者选择理论克服品牌危机
2001 年，合资企业在经营 MAXAM 品牌 8 年后，市场不断萎缩，销量大幅下降，面临退市的危机。我公司收回该品牌，外贸市场交给我司国贸部经营。我司经过全面分析发现，他们在经营过程中一个致命的错误就是，随着成本的不断提高，不顾市场状况连年不断提价，片面追求高毛利，失去了大批的消费者。从经济学角度来说，人们面临权衡舍去，但是某些东西的成本是为了得到它所放弃的东西。当一种物品价格下降时，对消费者选择的影响可以分解为收入效应和替代效应。收入效应是由于低价格使消费者状况变好而引起的消费变动。替代效应是由于价格变动鼓励更多的消费变得便宜的物品而引起的消费变动。收入效应反应在无差异曲线由低到高的移动上，而替代效应表现为沿着一条无差异曲线而有不同斜率的点的移动上，见图 2。经研究，在管理上我司决定对美加净品牌采用通过技术优化的天然磨擦型牙膏配方替代传统的磷酸氢钙牙膏配方的策略，成本大幅下降。根据进一步的分析，我司得出我们主销市场的主力牙膏规格在 50 克左右。规格价格竞争力大为上升，并且重新对 MAXAM 品牌市场定位，再配以针对性的渠道终端营销措施，一举扭转了 MAXAM 品牌销量直线下降的颓势，慢慢收复了失地，重新绽放出欣欣向荣的光彩。事实上，MAXAM 牙膏品牌的成功复兴再发展壮大，再次验证了 SPEAＲMINT 牙膏品牌从 1994年到 2001 年在失去 MAXAM 品牌经营权的这段时期，SPEAＲMINT 牙膏品牌在我营销设计推动和主持下，经过团队的努力，由小到大、由弱变强现在更强的成功经验。MAXAM 和 SPEAＲMINT 品牌牙膏从80 万美元左右，发展到迄今为止分别达到 700 多万美元，有近 10 倍的增长，并正在向着单品牌 1000 万美元发展。
3 运用消费者、生产者与市场效率解决外贸发展问题
从 1994 年 ～ 2013 年，我司一直在探索和不断解决如何使国际贸易持续长久的发展，达到上级对外贸每年递增的销售毛利等经济指标。我司认为必须以效率和价值为核心动力作为长期目标，我们知道使消费者和生产者剩余的总和最大化的资源配置是有效率的。总剩余 = 买者的评价 － 卖者的成本决策者通常关心经济结果的效率以及平等。并且，经济学理论告诉我们: 人们会对激励做出反应。图 3 市场均衡时的消费者与生产者剩余总剩余 － 消费者剩余的总和 － 是供给和需求曲线到均衡数量之间的面积。在消费者剩余方面，我司力求买者对我产品评价最高，我们从产品的性价比、品牌营销和服务入手，提升品牌产品的著名度，以期获得相对的市场势力，提升消费者的购买期望和渠道经营的兴趣。管理上主要做了以下两个方面的工作。
3． 1 重塑品牌产品形象
首先我们对出口产品在各个市场上重新审视定位，对产品进行一系列的改良。提出从配方改进到包装设计的定位建议，使之更符合出口目标市场的定位要求，增加竞争力并以国际日化大牌为追随目标; 构造 MAXAM 价廉物美的产品形象，迎合大众消费层次的需求; 包装设计风格上 MAXAM 以红色为基调，配以白色正楷正体的字形，在大红段与小蓝段之间加上小绿叶圈，适用于世界上大多数国家和地区，特别是非洲和东南亚及拉美人等热带和亚热带地区，有视觉冲击力。SPEAＲMINT 以白色素雅为主配以红色线框的点缀和品牌文字再加上三片夸张的大绿叶子，受到伊斯兰国家的欢迎。塑造 SPEAＲ-MINT 特色产品的形象。随着品牌的发展和提升，我司开发了从高端到低端、从普通到特色的各类产品，以满足各个消费层次的需求，并针对不同市场制定了价格策略，将综合毛利的考量作为出口业务的主要考量，其中高端产品毛利率作为主要考量，中档、普通产品毛利绝对额作为主要考量，抵挡产品毛利不作为主要考量，其作用主要是抵挡竞争性假冒产品和竞争性产品对品牌市场掠夺性蚕食。综合毛利目标的实施保证了品牌的投入和可持续发展。另外，在外贸需求的推动下，我公司通过建立国际一流的研发、检测和打样中心;引入国际标准体系，如 HACCP 及 GMPC 等; 引进硬件设备和管理软件。筑巢引凤来打造服务品牌 STP的专业制造平台形象。
3． 2 强化渠道建设
我司对出口牙膏品牌的渠道投入了大量的精力和财力。重视渠道建设并在对客户的管理上采取A、B、C 分类管理，对销售额占 80% 的 20% 的 A 类客户实施资源重点倾斜，销售跟踪监督和定期检查，B 类客户作为未来升级培育的对象，对 C 类机会性客户作选择性的关注。在法律法规上通过代理协议，明确供需双方的责任和义务; 比如明确代理商在当地负有维权打假义务，在媒体和路牌的广告上要作投入，方案需经供方审核，及时定期提供市场信息及库存情况; 供方提供促销品，制定营销计划交予需方执行，在制造国负有维权打假义务; 在销量考核上通过协商制定销售目标，甚至包括激励措施，并对质量按标准的认定作明确的表述。定期或不定期的参加各类出口贸易推介会及电子商务推介会，在维护好传统渠道外，搜索建立新的业务渠道，包括通过第三方中标联合国采购、国外政府机构、医院、军队甚至监狱等团体采购。渠道多样化、市场多元化及产品专业化是我们外销的一大特点，一业为主、多种经营是我们的发展方向。最近又实施了促销活动的分层化，即针对不同的渠道层次作进一步的细分，对代理商、小批发商及消费者进行深度分层促销活动，并从培育未来消费群体出发，组织针对培育儿童消费群体的促销活动。在生产者剩余方面，我们是竞争市场上的企业，我司力求卖者的成本最低，除了采取促进生产成本优化的整合措施外，还整合了供应链相关的环节，在管理上主要做了以下两个方面的工作。
①外贸流程再造
从经济学中相互依存性与贸易的好处出发，在外贸运行结构上，对外我司建立品牌代理制，召集了一些销售市场上的客户进行代理制的招标，选择有经销实力和营销能力的一些大客户作为品牌代理商，定义为国际销售部，成为我司国贸部的外延部门，通过第三方物流的货代公司进行无缝对接。对内建立品牌经理负责制，将国际贸易部内部划分别为三大块，即国际市场块、O 式业务块及物流兼进口块，从以客户为中心的外贸模式转换到以品牌营销为中心的出口管理模式。每年四季度市场部与代理商协商提出新年度的市场营销方案和促销商品，并做预算方案，一但确定，交予销售部执行。物流进口块则负责产品的储运单证工作及相关的服务工作。O 式业务块是主要承接客户的 OEM、ODM 及 OPM业务，占销售的比例不超过三分之一的黄金分割线，使资源向自由品牌倾斜，并通过管理层推动，将 O式业务中的一些大客户，比如欧洲著名超市和日化巨头等企业对产品的先进管理经营理念及技术研发能力通过消化吸收，应用到自己的品牌产品的加工和外发加工的保障体系中去，提升整体的加工经营能力，使得品牌产品性价比更高，形象更加丰富多彩，产品组合群日趋成熟与丰满。质保体系越来越完善。
②打造外贸“梦之队”我司始终认为团队是达成营销目标的发动机，打造好这台发动机是我们的主要职责。1994 年合资分流后国贸部从初建时的 11 人减少到 4 人，团队除负责人外，由两位 60 岁左右的老同志、一位高中学历的年轻人组成。人才结构已经不适应外贸业务发展的要求。我们先是业务和管理一肩挑。通过长期的业务能力培训和持续不断的人才补充和梯度培育，注重团队合力建设和有效的激励措施，实施人才组合，将人力资源合理配置。目前，我们团队除经理以外，还有 1 名副经理负责管理( 相当于团队的领队) ，1 名服务品牌经理和两名产品品牌经理( 相当于团队的中前锋) ，两名物流管理人员( 相当于团队的后卫) 和 1 名主任科员( 相当于团队的助理) ，经理负责外贸经营兼团队的教练。人员精简而高效，承担了公司外贸快速而稳定的连年增长，从 1994 年的 80 多万美金发展到 2012 年的 2750 万美金，2013年已达到 3000 万美金。外贸团队成为有各路明星组成的有常胜业绩的“梦之队”。以经济学理论为导向管理的手段，不断提升决策力和执行力。在积极推进品牌外销市场的同时，将售后服务工作、外贸的风险管理，包括市场风险、收汇风险等纳入外贸运行的体系中去，应用体系的内外控，贯彻落实到外贸的人控、物控及财控的关键点上，使外贸健康规范有序地持续发展，近 20 年来未发生过一笔坏账。在外贸团队的经营活动中，始终秉承企业的文化精髓，将其演绎为诚信、友好、责任、活力的行动方针。企业文化是品牌的灵魂和精气神，也是品牌的核心最高卖点。我司一直提倡坚持诚信合作，有了一批有实力和价值的渠道经销商，共赢是合作的基础; 坚持友好互利，我们及我们的产品承诺对客户友好、对消费者友好、对环境友好、对社会友好，我们的品牌产品有了良好的生存状态; 坚持责任经营，所以我们在国际市场上有了大批对品牌 MAXAM 及 SPEAＲMINT 有忠诚度的消费群体;坚持活力创新，于是我们有了与时俱进的产品，满足不同层次的消费群体，在不同时期有全新技术创新的产品引领潜在的消费需求，不断追求卓越、超越自我。由于外贸工作业绩突出，公司在 1999 年实施的《以经济效益为中心，运用国际营销理论，发展对外贸易》项目成果获得由上海市经委、国税局、财政局和企业家协会联合颁发的上海上海市企业优秀管理成果贰等奖，次年获得中国企业联合会、中国企业管理科学基金会颁发的全国企联系统企业管理研究成果叁等奖。公司和品牌分别被上海市进出口商会评为:①2007 －2009 年度出口名牌企业②2012 年上海市出口排行榜国有企业第 36 位③MAXAM、SPEAＲMINT 2010 － 2011 年度上海市出口名牌在外贸经营活动的 20 年工作中，我司还经历了外贸环境变化的风风雨雨: 外贸制造成本的大幅上涨，汇率超过 30%的上升，以及退税政策的波动等;天灾人祸，如海地地震、苏丹南北分离、尼日利亚禁运、阿富汗战争等; 技术贸易壁垒如二甘醇事件等;世界金融危机和欧债危机等。这些负面因素对发展国际贸易造成了干扰与影响。正是由于我司建立了以经济学理论为导向管理为手段的外贸发展机制，有了通过改革改制和创新而不断丰富的文化内涵，通过品牌的传播和我们外贸团队的努力，广为我们的合作伙伴和消费者所接受并潜移默化，我司才能转危为机、有惊无险、克难而安。并在主体市场上，比如: SPEAＲMINT 在苏丹等国家、MAXAM 在刚果等国家，实施了集约化规模销售目标，成为这些国家数一数二的牙膏大品牌。而 S有机农业论文TP 服务品牌则受到世界品牌列强的青睐和关注，为公司的升级转型或成为跨国公司打好了基础。
作者：祖荣 单位：上海美加净日化有限公司
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