1众包式
“众包”(crowdsoucing)是由美国《连线》杂志的记者杰夫•豪在2006年6月提出的［12］众包式新产品开发是指企业或机构把原先由员工完成的开发任务，分包给非特定的社会大众群体解决或承担。马卫、方丽［13］等将众包的产生原因归结为互联网的普及、消费者需求、市场竞争和组织要求。众包是社会化和信息化的产物，是产品差异化、多元化的需要。随着互联网的广泛使用，人们工作方式、思想观念的改变，顺应市场发展变化的众包模式成为企业提高经济效益的新方式。刘勇(2010)［14］认为众包给参与者带来的最大价值在于认同感和心理上的满足。PiotrOrganisciak(2010)［15］通过对13个众包网站的调查分析，得出结论:企业要想使公众参与众包，必须给予相应的报酬;当其它的激励无效或效果不明显时，金钱的激励是用户参与众包的主要动机。众包模式体现了自由平等、协同创新的理念，让大众参与新产品开发，模糊了员工和消费者之间的界线，延伸了企业的组织边界，从而打破专业化的传统开发模式，有益于企业组织结构的扁平化。综合众包的兴起及实践过程，众包适用于与消费者的直接需求相关度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发，企业可以通过众包式新产品开发达到“头脑风暴”的效果。国内有很多企业已经尝试进行众包的新产品开发模式。宝洁公司最早引入美国网络社区Innovation“创新中心”模式，使得公司外部的创新比例从15%提高到50%，研发能力提高了60%。宝洁目前有9000多名研发人员，而外部网络的研发人员达到150万［10］。宜家为了征集优秀的多媒体家具方案设计，举办“天才设计”大赛吸引顾客参与，将获奖的方案投入生产和市场;搜狗输入法通过众包模式不断更新皮肤和词汇适应市场需求;IBM投入10亿美元开发众包模式。这些企业通过众包取得了较好的收益。基于互联网的快速发展，作为21世纪兴起的创新模式，众包虽已成为当今发展趋势，但理论界对它的研究还处于起步阶段。国内外关于众包的兴起及发展、大众参与的动机、众包对传统模式的重要变革等已进行了详尽分析，但仍有许多不足之处。例如有关众包的分类、弊端、理论基础研究等还有待深入，对于我国特殊文化下的众包问题缺乏针对性的研究，亦缺乏相关数据的支撑来分析众包对企业绩效的影响，此类问题可作为未来研究方向。
2新产品开发模式的比较分析
内包、外包、众包的新产品开发模式分别是生产规模化、专业化、社会化的产物。从适用范围角度讲，内包适用于与企业核心竞争力相关度高的新产品开发，以及关系到企业系统安全、内部机密、特殊专利的新产品开发。外包多用于非核心产品开发，尤其适用于存在知识、技术空白的新产品开发，企业借助外包接触前瞻性的技术资源，与企业资源优势互补。而对于标准化、通用技术的新产品开发，通过外包可以加快新产品开发速度，降低成本。众包多用于和消费者需求相关度、直接度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发。从开发者角度讲，内包是企业凭借自身力量完成新产品开发，外包和众包都是企业借助外部力量来完成新产品开发的方式，两者都扩大了企业组织的边界，属于开放式创新。但是外包通常是将新产品开发任务交给更能高效完成该工作的专业组织，包括高校、研究机构、供应商、竞争对手等。而众包是把任务包给大众，倾向于个体参与，参加群体可以是自由职业者、兴趣爱好者、消费者、粉丝、草根等。众包打破专业化的传统开发模式，采取了“自下而上”的创新模式，强调个体力量和集体智慧［16］。新产品开发团队的不同，决定了组织合作特点的差异。内包模式采取自主管理、内部协作方式，外包模式下产业链间的合作比较紧密，众包模式体现了通过互联网等新平台实现跨行业合作的新型合作方式。表1是三种新产品开发模式的差异比较。
3基于系统基模的新产品开发模式存在的问题分析
内包、外包、众包作为新产品开发的三种模式，有各自的优势所在，但每种模式也存在相应的问题和困境。运用系统基模的分析方法，可以对新产品开发模式的选择及运行中可能存在的问题进行动态整体分析，并提出相应的“杠杆解”。
3.1系统基模分析方法
彼得•圣吉［17］在《第五项修炼》中将“系统思考”作为建立学习型组织的核心，系统思考就是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行研究，它能帮助我们理解并解决现实世界中的复杂问题，是管理学上划时代的新方法。企业和人类其他活动都是一种系统，将系统各部分分割开来研究，会破坏系统内部的连接。因此，若希望了解并预测、影响或控制一个系统，就有必要将系统作为一个整体来研究。彼得提出系统基模分析方法，即用一些基本图形符号来反映动态系统中各要素之间的相互影响关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列:V1(t)→V2(t)→…Vn－1(t)→Vn(t)→V1(t)称之为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量Vi(t)，若在给定的时间区间内的任意时刻，Vi(t)量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致Vi(t)量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环;相对减少则称之为负反馈环。圣吉认为任何系统都是由“正反馈”、“负反馈”与“时滞”这三个基本元素组成，即“增强环路”、“调节环路”和“时间延滞”。所有环路不是增强环路就是调节环路，这取决于环路中负连接的数量，负连接数为偶数的环路被视为增强环路，而调节环路中的负连接数为单数。正如丹尼斯•舍伍德［18］所说的这就是一个“自组织”的过程。增强环路即增长或者下降以加速度继续下去的回路;而调节环路会产生阻力，最终抑制增长，但该调节过程是朝着系统目标迈进的，是解决问题、保持稳定并取得平衡的系统自发机制。通过对不同数量、类型和关联方式的反馈环路进行衔接组合，就形成了不同的系统基模。圣吉总结出了“成长极限”“强者愈强”“成长与投资不足”、“目标侵蚀”等一系列通用的系统基模。例如图1“成长极限”系统基模，左边是一个增强环路，右边是调节环路。要素促进成长形成增强环路，但成长总会遇到各种限制与瓶颈，大多数的成长抑制并不是因为达到了真正的极限，而是不知不觉中产生了一个抑制成长的调节环路，导致成长减缓、停顿，甚至下滑。生活中“成长极限”的例子普遍存在，现实中物极必反、越努力反作用越大的类似现象都可以用该模型解释，例如规模效益原理，硬件发展很快，却遭遇软件落后问题等。对于“成长极限”系统基模，杠杆解都在调节环路，要改变系统的行为，必须辨认和改变限制因素。“转移负担”系统基模是由两个调节环路构成的，该基模可描述为:在短期内产生看起来正面而立即的效果，但如果这种暂时消除症状的方式使用越多，治本措施的使用相对会越来越少，一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”的更大依赖。“成长与投资不足”系统基模由两个调节环路和一个增强环路组合而成，下文将结合实际情况进行详细分析。图2是对九种系统基模的简单图解，“+”表示增强环路，“－”表示调节环路，该图描述了各种系统基模反馈环路的组合情况。各系统基模都有自己的特点和相应的解决方法，在进行系统基模分析前，应该根据实际的运行情况、发展轨迹和问题进行真实描述和分析，并据此绘制相应的反馈环路得到系统基模，通过分析基模找到制约因素、根本解等，进而解决问题。
3.2运用系统基模分析“新产品开发模式”的意义
系统思考是一种动态思维方式，是抓住复杂事物本质的有力工具，能够帮助企业管理者做出正确的决策。系统思考在实际运用时，如果找准了方案，可能只需要很小的力气，就可能解决大问题。作为系统思考的有力工具，系统基模在企业战略规划、决策制定中得到了广泛的应用，许多企业应用这些基模检视并调整自己的发展状况，取得了极大成功。新产品开发模式的选择及运行就是一个系统问题，它关系到企业整体的战略规划、资源分配与人员流动等，选择正确的新产品开发模式对企业整体发展有举足轻重的作用。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业必须站在一定的高度纵观全局，才能看清楚企业真面目。尽管新产品开发有一定的组织系统和变化规律，但它受着市场、外界环境变化等一些不可控因素的制约，企业领导者必须不断调整战略，方可使企业得以生存发展。组织结构变动、外部环境改变、市场需求变化、信息时代发展等都动态影响着新产品开发模式。分析新产品开发系统中变量的关联结构及系统与环境的关系，观察变量的正、负反馈和延迟的互动关系，用因果关系图刻画新产品开发的运行模式，可以从整体、系统角度分析问题。系统基模较一般文字描述更特色、更直观、更深刻，通过构建相应的系统基模，以期对企业新产品开发模式的选择及运行提供借鉴和参考价值。
3.3内包式新产品开发“成长极限”系统基模
内包式新产品开发模式对企业内部的协作能力要求较高。图3是内包式新产品开发“成长极限”系统基模。该图由左边的成长环路开始，但也在无意之中产生副作用(在调解环路中显现)，从而使成长逐渐放缓［19］。图3左边的增强环路中，企业规模扩大，会采取内包式新产品开发模式，建立独立的研发团队。新产品开发能力增强，从而提高了企业收入，企业继续加大投入促进规模化发展，形成增强回路。随着技术、产品复杂性的加强及企业规模的扩大，企业需要将分散的开发资源集中化，对企业资源进行有效整合，这样会导致企业内部关系复杂化。新产品开发不仅需要研发部门对产品技术、工艺等进行创新开发，同时需要生产部门、人力部门等提供支持和保障，市场部门、营销部门等提供及时准确的市场信息，才能提高新产品开发的效率和成功率。内部关系复杂性会加大企业对内部部门间的协作要求。企业内部协作机制的不完善、管理团队不成熟往往会成为制约因素，抑制新产品开发，形成调节环路。很多企业遇到“成长极限”问题时，往往试图用力推动成长。新产品开发速度降低了，企业就扩大规模，启动新的开发计划来弥补已经陷入困境的新产品开发。开始阶段若初见成效，就继续用力推动杠杆。但是，越用力推动增强回路，调节环路的阻力就越大。“成长极限”的杠杆作用点在于调节环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变调节环路中制约因素的影响。企业需要组建优秀的管理团队，建立完善的内部协作机制，形成信息、资源、能力、人力共享机制。做好承包方和其他部门的协调工作，合理分配任务并明确责任，解决企业内部关系复杂化的问题，才能走出新产品开发的困境。
3.4外包式新产品开发“转移负担”系统基模
对外包常见的解释有“能买到的就不要去制作”，“公司之外的一种服务，是公司业务的一部分，但由公司外部人员担负管理职责”，“利用外部的代理机构来完成过去由公司内部处理的问题”［8］。但是，外包存在一定的风险和弊端。首先，新产品开发外包的最大风险来自于外部企业的不确定性，市场的动态不稳定性与信息的不对称很容易给发包方带来风险。外包企业需要找到合适的承包方，包括企业、高校或者研发机构等，制定完善的外包契约［20］，保护企业系统机密及专利，以免遇到纠纷或技术难题阻碍新产品开发。其次，外包会增加企业对外力的依赖，不利于企业自主开发能力的提升。企业在不断发展的过程中，切忌盲目追求短期利益，而忽视长远发展。图4是企业过分依赖外包而产生的“转移负担”系统基模。转移负担有两个调节环路组成，两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。新产品开发能力不足时，企业通过外包暂时解决了眼下问题，但是外包并没有解决自身开发能力不足的根本问题。下面的调节环路有一定的延迟，但从系统和动态的角度分析，自主开发是解决问题的长期有效的方法。外包作为“症状缓解方法”很有诱惑力，其改善效果很明显，但问题症状的缓解会削弱企业寻找根本解决方法的动力，对根本解产生副作用，不利于企业的长远发展。有效应对新产品外包时遇到的“转移负担”模式，企业需要强化根本解决方法的同时弱化症状缓解措施。强化自主开发能力要求企业有一种长远观点和共同愿景。企业只有从整体和系统角度出发，建立通过提升自身新产品开发能力来实现突破创新的愿景，才不会把压力转移到短期的外包方式上。企业在部分产品开发初期可以通过外包来缓解压力，为独立开发争取时间，但从系统长远出发，企业要逐渐提高自主开发能力来提高整体的持续竞争力。
3.5众包式新产品开发“成长与投资不足”系统基模
众包模式在美国已经颇具成效，在中国起步较晚，处于初级阶段，仅在部分中小企业和较小的领域得到发展。很多企业未意识到众包对企业新产品开发的重要性，一些企业采取众包开发方式时，由于经验不足或投入不足而未达到理想效果，因而放弃或减少众包投入，形成恶性循环。如图5是企业众包式新产品开发模式的“成长与投资不足”系统基模，整个结构模式是增长极限和转移负担模式的整合。系统角度讲，市场对企业新产品需求的增加，加大了企业产品开发规模，规模扩大又进一步加大了市场需求，如此循环形成了正反馈环路。同时，新产品需求增加会导致“创新池”不能满足开发需求(本文将产品开发的新创意、新途径、改进技术或工艺等界定为“创意池”)。一般情况下，企业会把问题归结为企业内部开发人员的能力不足，优先考虑提升内部员工的研发水平。企业期望通过加强培训、系统学习、能力拓展等方式打开员工思路、提高内部开发能力，从而增加“创意池”容量，满足新产品开发的需要，但是往往效果不明显，企业又进一步加大内部投入，仍未见成效。究其原因，是内部人员遇到了“创意瓶颈”，而大众集体智慧的力量可能对内部人员有新的启发，新思路新技术的碰撞会产生新思维火花，众包通过新鲜血液的注入会达到意想不到的效果。而企业往往忽略了对众包人员的重视，没有对“解决者”给予精神或物质方面的激励，大众参与积极性消退，自然延迟了“创意池”的扩大，影响新产品开发速度。“成长与投资不足”系统基模的杠杆解在于企业遇到内部瓶颈之前，暂停或者放缓增长，系统深入分析问题，增加新的投资用于对众包模式的开发和利用。众包企业不仅需要提高对众包的认识程度，建立一个网络平台，更要投入人力、物力、财力等去经营。由于众包模式存在接包方抄袭问题或发包方诚信问题，企业还需要完善和规范众包制度，如建立用户ID认证系统，构建有效的激励制度等。从而顺利衔接并突破瓶颈，以免形成恶性循环，影响新产品开发进程。
4案例分析
宝洁公司视研究开发为企业的生命线，一直致力于新产品开发，而新产品开发的模式也随着环境的改变和企业发展而变化。1950－1980年，宝洁公司采取中央实验室的创新模式，通过中心化方式开发新产品，将集中产生的创意和产品推向全球。随着全球信息化的发展，1980－2000年，宝洁的新产品开发由单一的中央实验室模式转为全球整合创新方式，通过互联网将分布在全球的各研发部门紧密联系起来，满足全球消费者的需求。但是，宝洁公司一直都是依靠内部研发，坚持“自建、自研、自有”内包式的新产品开发模式，不仅使组织变得臃肿，同时导致了协调不力。宝洁公司拥有雄厚的实力，为了避免“成长极限”问题，在研发部门、管理团队和协调机制等方面进行了很大的投资，在一个多世纪里，宝洁采取内包方式开发新产品，从这种只有大企业才能负担得起的高成本新产品开发中获得了成功。但是，面对竞争激烈的全球化进程和瞬息万变的市场需求，宝洁公司的内包式新产品开发模式已经无法满足其发展的需求。20世纪90年代，宝洁公司陷入停滞状态，新产品开发水平有所下降，越多的新产品开发投入带来的是愈来愈少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。1999年，宝洁股票市值缩水一半，同行的竞争使宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额［21］。宝洁发现全球的形势已经变了，很多新产品开发正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。企业、高校、科研机构开始对新产品开发外包、组织合作表现出了兴趣，甚至个人都在出售自己的知识产权。在信息爆炸的当今社会，企业必须借助内部和外部资源，打破传统禁锢，冲破创意瓶颈，善于利用企业外部丰富的创新资源来做新产品开发。宝洁明白过去的模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。于是2000年，新任CEO雷富利提出调整新产品开发模式，2010年实现50%的创新想法来自公司外部，即一半的新产品来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。2001年宝洁在研发部旗下建立“联系与发展”部门，几年之后，创新成功率从35%提高到了60%，创新成本却下降了20%［22］。宝洁公司采取外包的新产品开发模式，与哥伦比亚大学、杜克大学、联合利华等500多个高校、供应商、制造商甚至竞争对手保持联系，将部分业务外包出去，提高新产品开发的效率［23］。通过外包实现了优势互补，有效分散投资风险、缩短新产品开发周期，实现收益的提高。宝洁意识到众包式新产品开发“成长与投资不足”会影响新产品开发效率和成功率，及时采取众包方式开展研发。利用互联网将企业边界延伸至外部技术人员、消费者、粉丝等大众群体，充分发挥每个人的智慧和力量。宝洁将新产品开发中企业员工解决不了的问题发布在“创新中心”网站上，该网络平台由14万名科学家组成，宝洁对问题“解决者”给予一定的报酬做为激励，使得“创意池”得以扩大。2007年8月22日，宝洁推出了自己的英文联发网站，主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成，2009年建立中文、日文网站。宝洁通过出售自己的专利从中获利，也使未用到的好创意得到实现价值。宝洁也开展调研、讨论等将筛选的需求公布于网站寻找解决办法，30%的问题会在三周内得到解决。宝洁采用新产品开发众包模式成功开发了很多新产品，如宝洁从独立发明人手里收购来一种产品技术，推出世界第一种加干燥剂的织物柔顺剂“帮丝”。通过在“创意集市”购买一个发明者的电动牙刷SpinBrush，宝洁没花很多时间和金钱，却开发出一款便宜好用的明星产品。宝洁公司采用内包式新产品开发模式，提升了自主研发能力。在新产品开发规模扩大，组织结构臃肿的情况下，宝洁以其强大的实力实现了内部协调机制的改善、管理团队的优化，维持了新产品市场份额。企业进入成熟阶段，内部运行机制完善的情况下仍存在严重的“成长极限”问题时，宝洁及时发现了市场需求和时代变化，通过“外包”、“众包”实现新产品开发模式的转变，借助外部力量走出了“闭门造车”的困境。
5结论与建议
企业对新产品开发模式进行决策时，可以根据内包、外包、众包三种模式在适用产品范围、开发主体、合作特点等方面的差异进行选择。面对动态复杂的市场环境，企业要站在战略高度，从整体和系统角度出发，从长计议，把握内外结合的“杠杆点”，选择适合自身发展和市场需求的开发模式，并根据市场变化及时进行新产品开发模式的调整，做好各模式的合理分配。企业处于不同的发展时期，都可以采用系统基模的分析方法，对当前的新产品开发模式进行问题诊断，通过反馈环路中各因素之间的关系，寻找制约新产品开发的问题并找到解决方法。从目前新产品开发模式运行机制中未发现问题所在时，应该走出该模式，系统分析新产品开发模式的选择问题，对新产品开发模式进行必要的转型或重新组合。宝洁公司作为一个成功的典型案件，可以为其他公司的新产品开发提供借鉴和参考。企业成长阶段，首先可以选择内包式新产品开发模式，提升自主开发能力。随着企业规模扩大、组织臃肿，必须改善内部协调机制、优化管理团队来保持市场份额。企业进入成熟阶段，内部运行机制完善的情况下仍出现“成长极限”问题时，需要重视外部环境和市场需求，转变新产品开发模式，借助外部力量走出瓶颈，提高新产品开发效率。关于新产品开发模式的运行及选择，本文提出下几点建议。(1)企业若更看重内部各部门间的协作，则可以选择内包模式提升自主开发能力。遇到“成长极限”问题时，通过系统分析抓住制约因素，注意平衡资源分配、建立内部协调机制、组建优秀管理团队。若通过系统分析发现企业机制、管理、投资分配等内部因素不是抑制增长的原因，则应试图从外部寻找可能抑制增长的原因。(2)在企业资源和能力有限、新产品成本高、收益小的情况下，可借助外部力量提高新产品开发效率和收益。但通过系统基模分析发现，重视外部力量的同时切忌过分依赖外部组织，避免陷入“转移负担”误区。企业可以借助外部力量解燃眉之急，但从长远来看，对较有市场潜力和有望成为企业核发竞争力的新产品，应该在利用外力的同时积累经验、为独立开发争取时间。(3)众包模式是互联网普及、跨行业合作的新模式。在市场多样化、差异化的需求下，企业内部新产品开发可能会遇到瓶颈，此时，企业应重视众包给企业带来的创新潜力，建立合理的众包制度、有效的激励方式、完善的众包平台等。(4)在企业发展的不同阶段，企业可以根据市场变化及自身特点，站在战略的高度，从动态和系统角度出发，选择不同新产品开发模式，或者采取内包、外包、众包并行的方式，适应新环境的变化，提升企业竞争力。
作者：樊珍 唐震 单位：河海大学商学院
