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施工项目成本管理与发展

摘要:项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展。很多施工单位重技术轻成本,对成本管理意识淡薄,往往为争创优质工程而随意追加成本。因此,施工单位应健全成本管理制度,树立全员参与意识,在分包合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理,在成本控制上狠下功夫,积极挖掘减支增效潜力,做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制,切实降低施工成本,才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。

关键词:成本管理;项目管理;控制项目

成本管理是指施工企业在保证质量、工期、安全满足合同要求情况下,对项目实施生产经营过程中的各项费用进行管理,把成本控制在计划范围内而进行的科学管理活动。项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展,是项目管理的核心内容。当前,建筑市场竞争激烈,很多施工单位重技术轻成本,对成本管理意识淡薄,往往为争创优质工程而随意追加成本,认识不到成本管理对企业经营发展的重要性。因此,施工单位应采取有效的管理方法和措施,在分包合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理,在成本控制上狠下功夫,积极挖掘减支增效潜力,靠管理求生存求发展。

1分包合同成本管理

合同管理是施工单位控制施工成本,提高经济效益的有效手段。施工单位在签订专业分包或劳务分包合同时,应结合中标价,以施工图预算控制分包合同价格,绝不允许分包合同价格超出施工图预算。在进度款支付时,应严格按分包合同执行,以施工图预算控制进度款支付数额。在施工过程中,施工单位与合作单位需要签订各类合同,涉及专业及材料面广,内容复杂,在合同履行中往往会发生纠纷,甚至陷于被动而额外付出成本。因此,施工单位应加强合同管理,并注意:(1)应全员、全过程重视合同管理;(2)制定比较严谨的各类合同范本,如劳务合同、机械设备租赁合同、材料采购合同范本,提高风险控制能力;(3)清包工项目的人工费可一次性总价包干,不再调整。

2施工过程成本管理

项目成本管理需要所有施工人员全过程参与成本管理,树立成本意识,加强成本管理观念,自觉主动地控制成本。首先,项目部应做好施工图预算和施工预算,时时了解材料、劳务市场价格信息,制定成本控制目标,细分各项费用,对施工中的人工费、材料费、机械使用费及其他费用的支出做到心中有数。其次,成本控制应依靠制度管理,用制度规范,采取组织、信息管理等措施,做好考勤、统计、成本分析核算等工作,保证在满足质量、工期、安全的条件下,将各项费用尽量控制在最低,切实降低施工成本。2.1人工费控制成本控制应全员参与,分层管理。项目部应推行经济责任制,完善岗位职责,按岗设人,根据工作量合理确定用工人数,并尽可能配置一专多能的专业人员,精干高效。将施工成本目标分解到位,经济责任落实到人。项目经理应对各部门、各专业班组定期考核,建立激励约束机制,将施工成本与个人经济利益挂钩,充分调动施工人员自觉地关心施工成本的积极性,提高工作效率,节约施工成本。加强技术交底和培训,提高施工管理水平,合理安排工作计划,对施工班组可采取工资包干制度,确保人工费控制在限额以内。2.2材料费控制材料费是影响项目成本的主要因素,一般建筑工程中材料费占工程造价的60-70%。材料管理是否科学合理,直接影响到工程质量和施工成本。因此,施工单位应制定严密的材料管理制度,严格按采购规范执行,在各环节相互监督、相互制约,避免暗箱操作。材料管理应从采购源头抓起,坚持合理选材、物美价廉的原则。主要材料由单位材料采购部门按招标采购,辅助材料可由项目部自行采购,注意采购中应调查材料市场行情,货比三家,尽量降低材料采购成本。施工单位应对进场材料严格检查验收,加强收料、保管、发料等环节的技术管理,建立台帐,账目清楚,账物相符,必须责任到人。材料用量控制应根据定额测算消耗量,实行限额领料制度;改进施工技术,降低施工消耗量;加强库存管理,减少材料积压;增加周转性材料使用次数,缩短材料周转周期;做好废料回收利用管理。2.3机械使用费控制经调查分析,塔吊、施工电梯等施工机械使用费约占工程总造价的5-6%。施工机械设备的选择,对机械使用费的影响很大,对控制成本有很大作用。因此,施工单位应根据施工组织设计合理配置,加强机械设备的维修、保养,专人负责管理,提高机械使用率,避免因使用不当而造成机械闲置,杜绝发生机械事故,尽量减少施工机械台班消耗量。投标时机械使用费一般是套用消耗量定额计算的,根据定额的施工方法配置的机械设备型号、规格、数量往往与实际施工时会有出入。因此,施工单位应根据设计施工总平面图纸和现场实际情况测算,综合考虑工程结构特点、施工条件、施工方法,优化施工组织设计,合理配置技术先进、经济适用的机械设备,切实降低机械使用费。如某工程投标时选用5台QTZ150型塔吊,经现场优化测算,实际施工时选用3台TC5613型塔吊即可满足工程垂直运输需要,通过技术经济分析比较,可节约成本110多万元。2.4管理费控制项目实施时间长,涉及的管理费用项目多,降低管理费用是项目成本管理的一个重要内容。施工单位应根据施工组织设计,合理配置项目机构和人员,改善工作流程,明确项目部成员的任务、责任,加强质量和安全管理,提高施工管理水平和效率。实行管理费预算控制,制定费用开支标准,严格控制管理人员的差旅费,业务招待费等费用;办公费用可采取包干制度,以降低管理费。

3竣工收尾成本管理

施工单位应认真对待项目竣工收尾工作,安排专业技术人员在规定时间内做好验收准备,加强成品保护,整理所有的施工技术资料,经济往来文件等。对余下的材料、设备、施工工具等按规定妥善保管处理,及时回收。尽快组织施工人员、机械设备退场以节约成本。经营人员应及时、完整、准确地编制工程竣工结算,做好结算工作。财务人员对工程进度款收支情况逐项检查核对,做好各项费用的结算工作,尽早收回工程结算款。

4成本资料分析管理

项目施工成本资料用于企业进行成本管理、分析、核算、考核,可以真实地反映出施工项目内部的施工成本管理水平,也是编制企业定额的依据。因此,施工单位应积累各个阶段的施工成本基础资料,利用计算机进行动态管理,对项目成本资料做好分类、整理、分析,并将分析结果汇总,建立项目成本数据库及归档工作,为后续工程提供参考。5结束语项目成本管理是一项复杂的综合性管理工作,关系到施工单位的生存发展和施工效益。施工单位应健全成本管理制度,加强企业内部规范化管理,把成本管理贯穿于项目施工全过程,做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制,并收集分析成本资料工作,为后续工程提供参考。施工单位只有在施工成本管理上狠下功夫,积极挖掘减支增效潜力,切实降低施工成本,才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。

参考文献

[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.

[2]张承彬.工程项目成本管理的监管控制[J].现代会计,2006,4.

[3]柳朝阳.建筑施工项目成本控制研究[D].重庆大学,2010.

[4]牟文,徐玖平.项目成本管理[M].北论文发表网京:经国际经济杂志济管理出版社,2008.

[5]郭继秋,唐慧哲.工程项目成本管理[M].北京:化学工业出版社,2005.

作者:张纯枝 单位:福建七建集团有限公司


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